ВНИМАНИЕ: ВЗЛЕТ И ПАДЕНИЕ КОМПАНИИ TESCO
Tesco — британская транснациональная корпорация, крупнейшая розничная сеть в Великобритании и крупнейший работодатель в частном секторе (330 тыс. сотрудников). Ее называли эталоном компании с управлением на основе данных, конкурентное преимущество которой определяла ее аналитика.
В 1995 году компания запустила программу лояльности Clubcard. Это позволило аналитикам собрать данные о покупателях и поощрять их, таргетировав купоны. Благодаря более четкому таргетированию уровень погашения купонов вырос с 3 до 70 %
[268]. А за счет более точного сегментирования целевой аудитории компании удалось разработать и вывести на рынок новые продукты в верхнем ценовом сегменте (Tesco Finest), для тех, кто заботится о здоровье (Tesco Healthy Living), а также для тех, кому важно соотношение «цена/качество» (Tesco Value). В 1999 году объем их рассылки в разных сегментах составил 145 тыс. единиц.
Это был настоящий успех. Рыночная доля компании взлетела почти на 30 %, Tesco стала крупнейшей розничной сетью в Великобритании. Сегодня у компании 16 млн активных участников программы лояльности и подробная информация о двух третях всех потребительских корзин. Покупатели получили более 1,5 млрд долл. в виде сэкономленных средств от использования баллов по программе лояльности. Компания выводила на рынок новые продукты специально для привлечения конкретных сегментов аудитории, например молодых родителей, и разрабатывала прогнозные модели, учитывавшие фактор погоды, для оптимизации цепочки поставок, что обеспечило экономию в объеме 150 млн долл. Компания занялась торговлей через интернет, предложив всем клиентам подписаться на программу лояльности Clubcard, и банковским делом. Сегодня Tesco вышла далеко за границы розничной торговли. По словам Майкла Шрейджа, «за исключением Amazon, ни одна глобальная розничная сеть не продемонстрировала более эффективного подхода, ориентированного на данные, касающиеся лояльности потребителей и их поведения»
[269].
Аналитическим локомотивом за этим успехом был стартап Dunnhumby, в котором Tesco впоследствии выкупила контрольный пакет акций. Лорд Маклорин, бывший на тот момент председателем совета директоров компании, заявил супружеской чете основателей Dunnhumby: «Меня в этой ситуации пугает то, что спустя три месяца вы узнали о моих покупателях больше, чем я за 30 лет». Dunnhumby назвали «одной из жемчужин в короне Tesco».
Как дела у Tesco сегодня? Ее акции торгуются на самой низкой отметке за последние 11 лет. Компания потеряла 2,7 млрд долл. из-за неудачной попытки выйти на рынок США с сетью Fresh & Easy и объявила об убытке в объеме 9,6 млрд долл. за 2014 налоговый год. Председатель совета директоров с позором покинул свой пост, после того как попытался завысить показатель прибыли на 400 млн долл. Компания сократила почти 9 тыс. рабочих мест и закрыла 43 магазина и их офисы. «С Tesco я допустил огромную ошибку», — признался Уоррен Баффет. Более того, Dunnhumby, чья программа лояльности Clubcard обходится в 750 млн долл. ежегодно (цена, при которой положительная рентабельность крайне маловероятна), выставлена на продажу за 3 млрд долл.
Сложно выделить одну причину этого падения. Высокие показатели прибыли не помогли. Конкуренты разработали собственные программы лояльности, большинство из которых проще, а простота всегда привлекает! Вместо абстрактных «баллов» они предлагают своим клиентам более материальные бонусы, например газету или, что актуально для британцев, чашку чая
[270].
К сожалению, управление на основе данных, и даже качественное управление на основе данных, не гарантирует успеха, а тем более устойчивого успеха. Во-первых, большинство успешных стратегий могут быть скопированы конкурентами, которые не преминут воспользоваться удачным опытом. Во-вторых, у руля компании все-таки стоит топ-менеджмент. И если руководство формулирует неверное видение или стратегию для компании, даже решения, принятые на основе данных и поддерживающие эту стратегию, в итоге приведут к кораблекрушению. История Tesco, которую мы рассказали, — один из подобных примеров.
При этом на протяжении всей книги я приводил результаты разных исследований, свидетельствующие, что управление на основе данных окупается. Компаниям удается принимать решения быстрее и эффективнее и быстрее внедрять инновации. Компании, проводящие больше тестов, не только знают, когда что-то сработало, но и, скорее всего, знают, почему это произошло. Компании отличаются более высоким уровнем открытости, и любой сотрудник может внести свой вклад и увидеть, как это отразится на эффективности компании.
Дополнительная литература
Аналитика
Aiken P. and Gorman M. The Case for the Chief Data Officer (New York: Morgan Kaufmann, 2013).
Davenport T. H. and Harris J. G. Analytics at Work (Boston: Harvard Business Press, 2007).
Davenport T. H., Harris J. G. and Morison R. Competing on Analytics (Boston: Harvard Business Press, 2010)
[271].
Eckerson W. Secrets of Analytical Leaders: Insights from Information Insiders (Denville, NJ: Technics Publications, 2012).
Анализ данных
O’Neil C. and Schutt R. Doing Data Science (Sebastopol, CA: O’Reilly, 2014).
Shron M. Thinking With Data (Sebastopol, CA: O’Reilly, 2014).
Siegel E. Predictive Analytics (Hoboken: John Wiley & Sons, 2013)
[272].
Silver N. The Signal and the Noise (New York: Penguin Press, 2012)
[273].
Принятие решений
Kahneman D. 2011. Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus & Giroux, New York. Data Visualization
[274].
