Генри Минцберг изучив работу несколько десятков менеджеров пришел к выводу, что менеджеры не работают, а играют роли. Обобщив полученную информацию он сформулировал три группы ролей и выделил десять ролей. Главное лицо в организации – ни у кого не должно быть сомнений, кто главный. Связующее звено – объединять людей вокруг себя и друг с другом. Лидер – видеть будущее организации, рынка и уметь это донести людям.
Сбор информации – выстраивать сети «информаторов», для сбора качественных данных. Распространение – выступать публично и один на один, пользоваться неформальными каналами связи и корпоративными рассылками. Представлять компанию во внешней среде.
Предпринимать – предлагать, менять, не ждать изменений внешней среды и проблем. Распределять ресурсы, от бюджета и времени, до расстановки приоритетов. Выступать в качестве судьи, беспристрастно разрешать конфликты и вести переговоры. Все эти роли в разной степени требуются от менеджера.
Роли в командах
Роли менеджеров в командах
Согласно исследованиям Мередит Белбину в командах менеджеры проявляют разные роли. Сначала исследования показали наличие восьми ролей, которые были разделены на четыре пары, но последующие исследования показали наличие девяти ролей, которые можно поделить на три группы: интеллектуальные, управленческие и роли связанные с выполнение работы.
При всем многообразии есть популярные и понятные роли, тогда как есть роли, выполнение которых встречается редко и они требуют к себе повышенного внимания. Таких ролей две: «структуризатор проблем» и «завершитель работ», и команда должна найти возможности выполнить недостающие роли, чтобы поддержать свою эффективность.
8. Организация
Люди объединенные одной целью
Организационные функции
Функциональное деление организации
Какой главный ресурс для организации?
– Люди?
– Предпринимательство?
– Технологии?
– Деньги!
– Рынки сбыта.
– Управленческие идеи?
…
Деление на функциональные области характерные для любой организации пошло со времен Анри Файоля (30-е года прошлого века).
Главной функцией долгое время считалось «Производство», но после сокращения жизненного цикла технологий и продукции важно стало рассчитать финансовую эффективность обновления производства и на первое место вышли «Финансы».
С 1970-х ужесточилась конкуренция за потребителя и пальму первенства захватил «Маркетинг».
В 80-х благодаря «Японскому экономическому чуду» внимание было направлено на НИОКР (R&D) и Управление качеством (QM).
90-е прошли под знаменем IT-технологий, аутсорсинга и появления одноименного функционала с составе организаций.
2000-е обозначились ломкой традиционных структур, появлением виртуальных и плоских организаций. Реинжиниринг и процессный подход преобразили организационные структуры до неузнаваемости.
В настоящее время, в 10-е, структуры продолжают изменяться, появляются новые ресурсы, как большие данные, знания и таланты, новые фирмы связей и отношений, как холакратии, Agile-процессы, альянсы и крауд-технологии.
К 2020-му году обещают виртуальные облачные организации, под управлением искусственного интеллекта.
Организационные процессы
Организационные процессы
Организационные процессы раскрывают то, как живет организация, точнее, как реализуются отношения между людьми в ходе постановки целей и выполнения работы.
Так коммуникация является основой построения отношений в организации. Принятие решений задает содержание коммуникационных каналов и посланий. Власть придает направленность отношениям, а Управление конфликтом позволяет направлять сложившееся напряжение в конструктивное русло.
Бизнес-процессы
Построение бизнес-процессов
Книга М. Хаммера и Д. Чампи «Манифест революции в бизнесе» произвела настоящую революцию в 90-е. За более чем двадцать лет проб и ошибок, развития идей можно выделить три области изменений: структура, процесс и сам человек. По своей сути, реинжиниринг потребовал не автоматизировать и компьютеризировать деятельность организации, а полностью пересмотреть и изменить логику построения бизнеса, в которой можно отметить девять элементов.
1. Научиться видеть клиента и его потребности, в функциональных / бюрократических организациях фокус внимания сотрудников направлен внутрь, на работу или на существующие правила.
2. Определить конкретную ценность, которая создается для потребителя.
3. Объединить действия и операции по созданию этой ценности в один бизнес-процесс с единым видением и руководством.
4,5,6 – это задачи, которые мы делаем, которые должны делать и которые мы делаем потому, что умеем, или когда то начали делать.
7,8,9 – это новые люди и их новые роли в организации по описанию процессов, построению и реализации.
В итоге достаточно поставить для себя девять вопросов и ответить на них, чтобы стало ясно, что происходит в компании с бизнес-процессами, автоматизирован существующий порядок/беспорядок выполнения работ или построены бизнес-процессы.
Авторы манифеста: Майкла Хаммера (MichaelHammer) и Джеймса Чампи (JamesChampy)
9. Стратегия
Как выжить в конкурентной борьбе?
Школы стратегии
Открыть этот раздел я бы хотел матричным представлением Гуру менеджмента Генри Минцбергом и его взглядом на стратегическое управление, и те подходы/школы стратегии, которые он выявил и описал.
Школы стратегии Г. Минцберга
