В ресторанах Burger King замороженные гамбургеры кладут на конвейер и через 19 минут достают из жаровни полностью готовыми. Духовки в закусочных Pizza Hut и Domino тоже используют конвейерные ленты, чтобы стандартизировать время приготовления. Печи McDonald’s выглядят как промышленные гладильные прессы с большими стальными вытяжными шкафами, где гамбургеры жарятся с обеих сторон. Все продукты – бургеры, цыплята, жареный картофель и булочки – поступают в McDonald’s в замороженном виде. В ресторанах Taco Bell пищу только «собирают». Гуакамоле
[55] не готовят на кухне
{204}, его делают на фабрике в мексиканском штате Мичоакан, затем замораживают и отправляют на север. Мясо для Taco Bell прибывает в виде замороженного полуфабриката в вакуумной пластиковой упаковке. Высушенная фасоль выглядит как коричневые кукурузные хлопья. По словам работников Taco Bell, принцип готовки крайне прост: «Добавь горячей воды».
Ричард и Мак Макдональды перенесли принцип разделения труда в ресторанный бизнес, а продуманную производственную систему с большим вниманием к деталям разработал один из руководителей McDonald’s Фред Тернер. В 1958 г. он создал для компании руководство по обучению обслуживающего персонала, описав на 75 страницах практически все этапы производства: гамбургеры всегда должны укладываться на гриль в 6 рядов, жареный картофель должен быть толщиной ровно 0,71 см и т. д. Сейчас практическое руководство McDonald’s состоит из 750 страниц и весит почти 1,5 кг. В компании его называют «Библией», и в нем есть точные инструкции по работе с разными устройствами, по тому, как должно выглядеть меню и как сотрудникам следует приветствовать посетителей. Владелец франшизы, не соблюдающий эти правила, может лишиться контракта. Инструкции по приготовлению пищи есть не только в руководстве; они часто наклеены на аппараты. Кухни McDonald’s снабжены звуковыми и световыми сигналами, которые сообщают работникам, что делать.
На передней стойке компьютерные кассовые аппараты выдают собственные команды. Как только туда попадает заказ, кнопки загораются и предлагают другие блюда, которые можно добавить. Работникам за стойкой рекомендуют увеличивать размер заказа, обещая посетителям специальные поощрения, навязывая десерты, объясняя, как выгодно взять большую порцию. При этом они должны оставаться приветливыми и дружелюбными. «Улыбка и дружелюбие создают положительное первое впечатление, – так написано в руководстве для персонала сети Burger King. – Покажите им, что вы рады их видеть. Совмещайте зрительный контакт с радостным приветствием»
{205}.
Строгое единообразие в ресторанах фастфуда диктует стандартизацию продуктов. Это увеличивает пропускную способность и дает компаниям огромную власть над персоналом. «Когда руководство четко определяет условия выполнения каждого задания
{206}… оно может навязывать свои правила скорости, производительности, качества и технологии, – отмечал социолог Робин Лейднер. – Тогда работников очень легко заменить». Руководство больше не зависит от талантов и навыков сотрудников: эти функции встроены в операционную систему и технические средства. Работу, которая не требует квалификации, легко купить по низкой цене. Потребность удерживать персонал сведена к минимуму благодаря той легкости, с которой его можно заменить.
Подростки долго составляли основную массу работников индустрии фастфуда. Быстрый рост этой отрасли совпал со стремительным ростом рождаемости. И во многих отношениях подростки оказались идеальными кандидатами для такой низкооплачиваемой работы. Большинство из них продолжали жить в семье и могли позволить себе трудиться за маленькие деньги, чтобы помочь взрослым, до тех пор пока их скромные навыки не привлекали других работодателей. Работа в ресторанах фастфуда стала своеобразным американским «обрядом посвящения». Потом первую работу оставляют в поисках лучшего. Гибкие условия труда в сетях фастфуда привлекают и домохозяек, которые нуждаются в дополнительных средствах. По мере того как количество подростков, родившихся во времена беби-бума, стало снижаться, сети быстрого обслуживания стали нанимать других «маргиналов»: вновь прибывших иммигрантов, стариков и инвалидов.
Английский оказывается вторым языком практически у каждого шестого работника ресторанов фастфуда в США, а около трети вовсе не говорит по-английски
{207}. На самом деле доля работников фастфуда, не говорящих по-английски, еще выше. Многие знают только названия блюд в меню – они говорят на «макдональдсовском английском».
Теперь индустрия фастфуда нанимает людей из самых малоимущих слоев населения США. Людям, едва умеющим читать, с неустроенной жизнью, изолированным от общества, объясняют основные требования, например приход на работу вовремя. Многих владельцев франшиз беспокоит благополучие работников. Но позиция компаний фастфуда в отношении приема на работу, минимальной зарплаты, профсоюзов и оплаты сверхурочных показывает, что мотивы, по которым нанимают на работу молодых, бедных и физически неполноценных людей, далеки от альтруистических.
«Поглаживание»
В 1999 г. состоялась конференция по оборудованию предприятий общественного питания
{208}. В обсуждении вопросов дефицита кадров, обучения персонала, компьютеризации и последних технических новшеств участвовали высшие руководители корпораций Burger King, McDonald’s, Tricon Global Restaurants (компания-владелец Taco Bell, Pizza Hut и KFC). К 2001 г. эти три корпорации располагали штатом в 3,7 млн человек по всему миру, владели 60 тыс. ресторанов и открывали новые точки каждые 2 часа. Оставив в стороне конкуренцию за привлечение клиентов, на общем собрании руководители обнаружили полное согласие в отношении трудовых вопросов. «Мы сделали вывод, что поддерживаем друг друга, – заявил вице-президент по техническим вопросам компании KFC Дэйв Бруэр. – Мы объединяемся в команду, чтобы поддерживать индустрию».
