Земледельцам каменного века потребовались тысячи лет экспериментов с мягкими металлами и примитивными кузнечными печами, чтобы научиться работать с железом
[86]. Сегодня на передачу, а зачастую и интеграцию жизненно важных знаний требуется всего нескольких лет. Несмотря на правила Всемирной торговой организации (ВТО), правительства быстрорастущих развивающихся стран склонны требовать передачи технологий национальным фирмам. В период с 1999 по 2004 г. средний процент расходов на НИОКР дочерних предприятий транснациональных корпораций вырос с 2,5 до 3,6 %. В Китае расходы на НИОКР дочерних предприятий американских компаний превышают 9 % и, судя по всему, имеют тенденцию к росту
[87].
В то же время компании развивающихся стран выходят на другие рынки, чтобы получить доступ к технологиям через поглощения и альянсы. Глобальный финансовый кризис резко ускорил этот процесс. Только в автомобильной промышленности китайские компании подали заявки на покупку ряда известных марок, включая Hummer и Volvo. Развивающиеся страны совершенствуют собственные системы научного и технологического образования, а также направляют наиболее одаренных специалистов в развитые страны для изучения знаний и практик работы ведущих фирм и поведения потребителей богатых стран.
Сегодня две самые крупные группы иностранцев, обучающихся в США, — студенты из Китая и Индии. Это особенно характерно для инженерных специальностей, где часто доминируют представители из других стран. Оставаясь в Америке на несколько лет, чтобы получить практический опыт, они затем все чаще возвращаются домой, привлекаемые возможностями карьерного роста и стимулами целевых правительственных программ. Доля вернувшихся на родину китайских специалистов превышает 30 % и продолжает расти. Для южнокорейцев она уже превышает 90 %. Приток специалистов усиливает способность развивающихся стран не просто повторять, но интегрировать новые технологии и идеи, применяя креативную имитацию, основанную на мощных дифференцирующих свойствах, а не только на низких ценах.
Модуляризация цепочки стоимости
Модульное построение цепочки стоимости снижает барьеры входа для новых игроков, которые ранее вынуждены были платить миллиарды долларов, накапливать десятки лет опыта и выстраивать солидную репутацию, чтобы выйти на капиталоемкие и высокотехнологичные рынки. Например, разделение технологий производства мобильных телефонов на СВЧ-схемы, чипы RISC и программное обеспечение позволило китайским компаниям (Ningbo Bird и Amoy) комбинировать такие модули, производимые другими компаниями, с продвинутым корейским дизайном и в конечном счете завоевать более половины китайского рынка
[88].
Spreadtrum, компания со штаб-квартирой в Шанхае и в Кремниевой долине, комбинирует знания в сферах полупроводников, программного обеспечения, мультимедийных систем и энергоснабжения для разработки полных беспроводных решений на одном чипе. Такая платформа позволяет провайдерам мобильной телефонной связи быстро и экономично выходить на рынки со стандартным пакетом оборудования, дифференцированным благодаря внешнему дизайну и набору услуг. Это делает работу потенциальных имитаторов гораздо более простой, быстрой и дешевой.
Такие же примеры можно наблюдать и в других отраслях. В создание компании Vizio, поставщика недорогих телевизоров с плоским экраном, было инвестировано всего $600 000. Сегодня на ее долю приходится 12,4 % рынка США — примерно столько же, сколько у всем известной фирмы Sony. Эта компания не вкладывает средства ни в НИОКР, ни в производство. Она заключает контракты с одним из своих владельцев, тайваньским производителем OEM-оборудования, и продает товар через крупные сети, включая Costco и Wal-Mart’s Sam’s Club, которые предоставляют ей информацию о рынке, упаковку и каналы сбыта. Благодаря этому Vizio может обойти конкурентов по ценам и быстро наращивать масштаб, получая дополнительные ценовые преимущества
[89].
Появление компаний, подобных Vizio, на переполненном рынке, который когда-то требовал миллиардных инвестиций и основательной технологической базы, происходит на волне аутсорсинга, рассеивающего знания и ресурсы, ранее концентрировавшиеся внутри одной компании. Такое рассеивание сопровождается концентрацией поставщиков, чьи гибкие системы обеспечивают прибыльность производства мелких партий, а близость и доступность еще больше облегчают задачу для новых игроков. «В Китае есть целые кварталы, где нет никого, кроме производителей материалов для обуви, — рассказывал американский владелец обувной фабрики, переместивший производство в Китай. — Там можно купить хоть 10 000, хоть 10 шнурков»
[90].
Поставщики и сами обычно начинают с выполнения заказов, размещаемых другими, но затем используют имитацию для развития самостоятельных компаний. Вначале они просто повторяют товары, изготавливаемые для компаний — производителей готовой продукции, но затем постепенно изменяют продукт или снижают цены, сотрудничая напрямую с крупными ретейлерами. При отсутствии знаний, необходимых для производства высококлассной продукции, такие компании привлекают на аутсорсинг коллег из развитых стран, желающих максимизировать доходы от своих интеллектуальных ресурсов. Так поступала компания Samsung до того, как сама стала инноватором. Так же действуют китайские и российские производители самолетов, заключая контракты на аутсорсинг с компаниями из США и Европы. Благодаря тому что многие покупатели неохотно заключают эксклюзивные контракты на поставку, производители OEM-оборудования часто передают полученные ноу-хау другому покупателю или присваивают его, особенно при отсутствии эффективной правовой защиты. В итоге барьеры на пути имитации разрушаются, особенно на рынках товаров широкого спроса.
Кодификация знаний
Одним из основных факторов повышения доступности и снижения стоимости имитации является кодификация. Она представляет собой трансформацию бессистемного, слабо организованного знания в структурированный унифицированный кодекс. Доступность низкозатратных средств автоматизации позволяет кодифицировать и представить в количественной форме огромные массивы данных и превращает знание в товар, который можно покупать, продавать и тиражировать.
