Эти меры позволили JetBlue снизить затраты подобно Southwest. Например, в 2006 г. себестоимость перевозки одного пассажира на милю (CASM) у JetBlue составила $8,27 против $9,79 у Southwest. В то же время JetBlue привлекала клиентов более широким набором услуг. Другой причиной успеха JetBlue было быстрое продвижение в регионы, не охваченные сетью Southwest, и создание хаба в нью-йоркском аэропорту им. Джона Кеннеди, позволившее делать стыковки с международными рейсами, не неся затрат, связанных с обеспечением транзитного сообщения.
«Перевозчик внутри перевозчика»
Некоторые имитаторы попытались не потерять существующий бизнес, добавляя копируемую модель в виде отдельного предприятия. Они рассчитывали на получение выгод от новой модели и сохранение уже вложенных инвестиций и инфраструктуры, на освоение новых рынков и привлечение новых клиентов в дополнение к существующим, а также на возможность выстроить отношения в таких негибких областях, как трудовые соглашения и корпоративная культура. Идея очень привлекательная, поскольку позволяет убить сразу двух зайцев и не заниматься проблемой соответствия.
Однако ниже мы покажем, насколько иллюзорны были эти надежды. Проблема соответствия не снимается, она лишь сдвигается и во многих аспектах даже усиливается, поскольку имитатор получает две конкурирующие системы, которые нельзя ни объединить, ни полностью обособить. В итоге имитация становится непоследовательной, что приводит к наихудшим, а вовсе не наилучшим результатам.
Отрасль авиаперевозок наглядно подтверждает этот вывод. Глядя на неуклонно растущую долю рынка компании Southwest, традиционные перевозчики захотели сохранить существующую клиентскую базу и одновременно расширить ее, привлекая пассажиров, чувствительных к ценам на билеты. Но они были связаны договорами с профсоюзами и желали сохранить инвестиции в инфраструктуру для звездообразной сети, поэтому выбрали концепцию «перевозчик внутри перевозчика». Она не предполагала отказа от существующей модели — с маршрутами через хабы, программами для часто летающих пассажиров и салонами первого класса, но при этом создавались отдельные предприятия, копирующие модель Southwest Airlines и самостоятельно конкурирующие с дискаунтерами.
В числе таких обособленных предприятий были созданы CALite компании Continental Airlines, Shuttle компании United (за которой в 2004 г. последовала Ted), Metrojet компании US Airways и Song компании Delta. Эти «перевозчики внутри перевозчиков» копировали Southwest, вводя упрощенную структуру тарифов, отменяя услуги, например питание на борту, повышая эффективность использования парка и экипажей и сокращая расходы на продажи и дистрибуцию. Некоторые из них также перешли на использование однотипных самолетов. Другие пошли дальше и копировали даже повседневный стиль одежды и неформальные манеры бортпроводников. Имитаторы, пришедшие на рынок позднее, такие как Song компании Delta, заимствовали идеи не только Southwest, но и ее успешных последователей, например JetBlue.
Компания CALite, низкобюджетное подразделение Continental Airlines, была создана в 1993 г. после окончания второй в истории материнской компании процедуры банкротства. Предполагалось, что она будет конкурировать с Southwest, хотя первоначально компания избегала регионов своего соперника на юго-западе США. CALite копировала маршруты «от пункта до пункта», сервис «без излишеств» (один класс, без питания), быструю оборачиваемость самолетов и неформальные манеры экипажа. Однако, в отличие от Southwest, она предлагала распределение мест и программы для часто летающих пассажиров (в урезанном виде), а также использовала разные типы самолетов.
Такая имитация закончилась полным провалом. В отчете Continental Airlines по форме 10-К за 1994 г. было указано, что ее подразделение CALite, занимающееся так называемыми «небольшими перелетами», столкнулось с «операционными проблемами» и оказалось убыточным. Далее сообщалось, что прямые перелеты «от пункта до пункта» принесли 70 % убытков, поскольку не позволяли авиакомпании использовать преимущества своих хабов в Хьюстоне и Ньюарке. В то же время отвлечение управленческих ресурсов и капиталовложений на создание и поддержание работы CALite негативно сказалось на сервисе основного перевозчика и жалобы клиентов многократно возросли. В 1995 г. подразделение было слито с материнской компанией, и от новой модели остались лишь некоторые элементы, например быстрая оборачиваемость самолетов. Генеральный директор Continental Гордон Бетюн позднее сказал: «Если бы мы оставили все как было еще на шесть месяцев, мы могли бы потерять весь бизнес»
[116]. Билл Диффендерффер, который в то время был старшим вице-президентом Continental, отмечал, что CALite потерпела неудачу из-за каннибализации (переманивания пассажиров основного перевозчика), смешения брендов и изменения структуры затрат, которое не привело к реальной экономии
[117].
Другие подобные проекты оказались не лучше. Компания Shuttle, созданная в 1994 г. авиаперевозчиком United Airlines, сразу же взяла курс на территорию Southwest. Она предложила клиентам частые рейсы «от пункта до пункта», но сохранила салоны первого класса, пользовавшиеся популярностью у бизнесменов, которые могли использовать статус или накопленные мили для полета с повышенным комфортом. Также были сохранены предварительное распределение мест и бонусные мили для часто летающих пассажиров. Этот проект провалился, когда Southwest, к тому времени уже ставшая крупным перевозчиком, предприняла агрессивные ответные меры. United Airlines не смогла создать в своем новом подразделении структуру затрат низкобюджетного перевозчика. Например, численность контролирующего персонала была сохранена на уровне традиционной авиакомпании
[118].
Провал не смутил United Airlines, и в 2004 г. она создала еще одну выделенную компанию, Ted. На этот раз она не стала конкурировать с Southwest напрямую, а нацелилась на территории более слабых конкурентов, Frontier Airlines и America West. Ted дифференцировала себя от Southwest, предлагая услуги типа спутникового радио и бесплатных фильмов. Однако пассажиров это не привлекло, и в июне 2008 г. авиаперевозчик прекратил работу, в связи с чем в одном из журналов появился броский заголовок: «Ted is dead» («Ted умер»)
[119].
Аналогичную попытку предприняла компания US Airways, создав Metrojet. Однако неэкономичная структура затрат не позволила этому перевозчику пережить кризис после 11 сентября 2001 г., и в декабре того же года он был ликвидирован. Председатель совета директоров Southwest Херб Келлехер отметил: «В Metrojet говорили, что будут низкобюджетной авиакомпанией, но они не стали низкозатратной авиакомпанией»
[120]. Через несколько лет Нареш Гойал, основатель индийской Jet Airlines, высказался в том же духе: «В Индии нет низкозатратных авиакомпаний, есть только низкобюджетные, убыточные перевозчики»
[121].
