Импорт модели Southwest
Важной формой имитации является импорт модели из одной среды в другую, обычно из страны в страну. Компания Westjet, инвестором которой стал основатель JetBlue Дэвид Нелеман, начала работу в 1996 г. и скопировала формулу Southwest в Канаде. «Мы решили повторить модель Southwest в канадском варианте», — говорил Клайв Беддоу, председатель совета директоров и генеральный директор компании
[125]. Как и Southwest, Westjet использует только Boeing 737, но предлагает предварительное распределение мест, питание за дополнительную плату и комнаты отдыха, а также телевизионные программы, как у JetBlue. Такой подход оказался очень доходным. В 2005 г. в Китае его повторили Spring Airlines, Eagle Airlines и Okay Airlines, а Нелеман перенес свою модель в Бразилию, создав авиакомпанию Azul, похожую на JetBlue и стремящуюся установить тарифы на уровне автобусных.
Но все же лучшими примерами успешного импорта модели Southwest являются две европейские компании, Ryanair и EasyJet. Несмотря на то что все имитаторы сталкиваются с проблемой соответствия, перед «импортерами» встает более широкий круг проблем, поскольку они переносят модель в другую среду и должны учитывать соответствующие различия. В случае с двумя новыми европейскими компаниями успеху имитации способствовали имеющиеся сходные условия. Подобно Southwest, важнейшим условием появления которой стала либерализация рынка авиаперевозок в США, либерализация европейского рынка в 1993 г. открыла двери для импортеров с Американского континента.
Несмотря на то что маршруты внутри Европы по большей части являются международными и, следовательно, более сложными, отмена паспортных и визовых ограничений в рамках интеграции ЕС упростила путешествия и создала дополнительный спрос. Были и другие условия, благоприятные для модели Southwest: множество второстепенных аэропортов, короткие расстояния, а также рынок Великобритании с недорогими услугами и без жесткого регулирования, похожий на Даллас. Дополнительным преимуществом стала более высокая, чем в США, плотность населения. Конкуренция на рынке ЕС была выше из-за наличия железнодорожных сетей, но авиакомпании справлялись с этим за счет еще большего снижения затрат. Наконец неудачная попытка Southwest завоевать Европу устранила одного грозного соперника.
Компания Ryanair появилась в Дублине в 1985 г. как дискаунтер, предлагающий более низкие цены, чем главные перевозчики Великобритании и Ирландии. У компании была лишь одна проблема: отсутствие структуры затрат, подходящей для низких тарифов. В результате она понесла убытки в размере £18 млн. Как гласит история, когда основатель Ryanair Тони Райан нанял на работу Майкла О’Лири, сегодняшнего генерального директора Ryanair Holdings, в качестве своего персонального помощника, О’Лири без промедления посоветовал своему боссу закрыть убыточное предприятие. Вместо этого в 1991 г. Райан взял О’Лири в Даллас, чтобы посетить компанию Southwest Airlines и встретиться с ее генеральным директором и президентом. По возвращении они решили повторить модель Southwest. В интервью The Wall Street Journal О’Лири сказал (его слова взяты в качестве эпиграфа к этой главе): «Все, что мы сделали, — только копия успешной модели Херба Келлехера. Возможно, мы единственные, кому удалось успешно скопировать ее и даже пойти дальше, чем Southwest. Но в остальном это все же модель Southwest»
[126].
Вместо того чтобы имитировать неявные составляющие модели, например дружелюбный сервис, Ryanair тщательно проработала все кодифицированные элементы. Она сохранила основные принципы оригинальной модели, но превзошла ее в стремлении продавать по самым низким ценам как можно большему количеству клиентов. Она неуклонно снижала непроизводственные издержки и требовала плату за всевозможные услуги, от оформления багажа до права первым войти в самолет, распределения мест и продажи напитков. Спинки кресел не откидывались, что позволяло увеличить количество мест. В самолетах отсутствовали шторки на окнах и карманы на спинках кресел, поскольку они повышали вес и требовали чистки, увеличивая время подготовки к рейсу.
Затем были отменены стойки регистрации и оформления багажа, а компания рассматривает возможность взимания платы за пользование туалетами на борту (для сокращения времени подготовки к рейсам) и более дешевых билетов для тех, кто готов лететь стоя. Каждый дюйм внутри и снаружи самолета используется для рекламы, а связи с поставщиками сопутствующих услуг, например по аренде автомобилей, приносят дополнительную выручку. Летные экипажи сами покупают униформу, а офисные работники — ручки, практически все билеты продаются в режиме онлайн. Программы для часто летающих пассажиров отсутствуют.
«Мы похожи на Wal-Mart в США: мы наращиваем объемы и снижаем цены», — говорит О’Лири
[127]. Его слова повторил один из аналитиков, назвав эту авиакомпанию «Wal-Mart с крыльями»
[128]. Формула оказалась чрезвычайно эффективной: чистая прибыль компании держится на уровне 20 %, примерно в три раза превышая показатели конкурентов. Херб Келлехер из Southwest сделал комплимент компании Ryanair, сказав, что это «лучшая копия Southwest, которую я когда-либо видел»
[129].
В свою очередь, EasyJet сочетает низкие затраты модели Southwest с отличным сервисом и удобством рейсов в основные аэропорты, подобно JetBlue. Как и в Southwest, в EasyJet заявляют, что люди «являются ключевым фактором» и «главной составляющей успеха». На своем веб-сайте компания признает «заимствование бизнес-модели у американского перевозчика Southwest», но добавляет: «Наше предложение клиентам определяется сочетанием „низких затрат с вниманием и удобством“. Это значит, что мы стремимся сохранить затраты на низком уровне, но предоставляем клиентам качественный продукт и хороший сервис»
[130].
На одной из конференций в 2005 г. руководители EasyJet подтвердили копирование идей Southwest, включая маршруты «от пункта до пункта», использование однотипных самолетов, сочетание небольших и крупных аэропортов, быструю оборачиваемость самолетов и высокий коэффициент их использования. Они сообщили, что превзошли Southwest по плотности размещения кресел и коэффициенту загрузки (84,5 % против 69,5 %). Кроме того, они заявили о лидировании в прямых продажах: компания не платит комиссионные туристическим агентствам и не участвует в глобальных системах дистрибуции билетов. Почти 100 % билетов продаются в электронном виде через веб-сайт без каких-либо ограничений, принят единый принцип ценообразования для билетов «в один конец» на все рейсы (в отличие от системы тарифов у Southwest, число которых снизилось с 11 в 2000 г. до шести в настоящее время), при приближении даты рейса происходит повышение (а не снижение) цен. В EasyJet принцип простоты был применен везде, даже в формировании экипажей, где отсутствует система рангов. В таблице 4.1 приводится краткое резюме соотношения имитации и инновации в EasyJet.
