Эффективность обусловила экономичность. В 1989 г., когда Wal-Mart получила награду «Ретейлер года», ее расходы на реализацию оценивались на уровне 1,7 % выручки против 3,5 % у сети Kmart, которая в то время была крупнее и выигрывала от эффекта масштаба, и 5 % у сети Sears. Логистические и информационные системы Wal-Mart также позволяли точно отслеживать изменения покупательских предпочтений и корректировать закупки и сбытовую политику
[136].
Стратегию Wal-Mart имитировали не только конкуренты-ретейлеры, но и представители других отраслей. Руководитель Ryanair Майкл О’Лири гордился тем, что его авиакомпанию называли «Wal-Mart в небе». В ответ на просьбу прокомментировать прозвище «Wal-Mart компьютеров», закрепившееся за Dell, ее генеральный директор Кевин Роллинз заявил: «Нас пытаются унизить этим сравнением. [Но] мы считаем его похвалой, глядя на успех Wal-Mart»
[137].
Отдельные элементы модели Wal-Mart, от прекрасно зарекомендовавшей себя информационной системы и связей с поставщиками до персонала, приветствующего покупателей у дверей магазина, активно копировались в отрасли и за ее пределами. Но компания Wal-Mart не только была моделью для подражателей. Она продемонстрировала великолепные способности изучать и при необходимости копировать другие фирмы и формы бизнеса. Основатель Wal-Mart Сэм Уолтон говорил (и эти слова часто цитируют): «Почти все, что я сделал, скопировано с других». Например, гипермаркеты компании были открыты после того, как Уолтон увидел магазины такого формата в Бразилии
[138].
Кроме того, Wal-Mart быстро перенимала у конкурентов нефирменные инновации, такие как компьютеризированная система календарного планирования сети Target. В 2000 г. Wal-Mart выиграла дело в Верховном суде США по поданному против нее иску, и суд постановил, что дизайн одежды не защищен законом. Когда компания Tesco, новый участник американского рынка, открыла небольшие магазины свежих продуктов, Wal-Mart быстро скопировала эту инновацию своего бывшего имитатора, создав сеть Market Side.
Важно отметить, что Wal-Mart была не только имитатором, но и имоватором. Заимствуя чужие идеи, она старалась усовершенствовать, улучшить и по-новому применить ключевые стратегические узлы. Примером тому может служить технология штрихкодов, которую Wal-Mart переняла у продовольственных магазинов. Вместо того чтобы использовать ее только для учета цен, как это делалось изначально, Wal-Mart изменила технологию для анализа покупательских тенденций. В результате появилась возможность, полезная для любого ретейлера, но особенно для тех, чьим конкурентным преимуществом были эффективность цепочки поставок и низкие цены.
Имитация: опыт Kmart и других дискаунтеров
Стратегию Wal-Mart можно противопоставить стратегии одного из ее конкурентов, сети Kmart. Обладая капиталом, ноу-хау и опытом управления магазинами товаров по пять и десять центов, Kmart получила фору в сегменте дискаунтеров. В конце 1963 г. эта сеть насчитывала 53 магазина, в то время как Wal-Mart только подумывала об открытии второго. К 1979 г. у Kmart был 1891 магазин против 229 у Wal-Mart. Эффект масштаба позволял экономить на закупках, рекламе и дистрибуции, но не смог превзойти операционную эффективность Wal-Mart. Компания Kmart не вкладывала средства во вспомогательные системы и вывела на аутсорсинг транспортные услуги и управленческие информационные системы, поскольку их наличие внутри компании не отвечало традиционному критерию ROI. В результате Wal-Mart тратила на дистрибуцию менее 2 центов на каждый доллар реализованных товаров — меньше всех в отрасли. У Kmart этот показатель был равен 5 центам.
Компания Kmart начала активно копировать Wal-Mart только в начале 1982 г., когда стало ясно, насколько она отстала. Kmart начала с информационных технологий, наняв для этого бывшего консультанта Wal-Mart. Однако у нее не было способностей и условий для решительных действий. Многие магазины сети располагались в городе, что было привлекательно для определенной категории потребителей, но сдерживало приток клиентов, делающих покупки за городом, и не позволяло грузовикам эффективно доставлять товары. Kmart признала эту проблему в 2003 г., выйдя из бизнеса по продаже свежих продуктов, в котором дистрибуция является ключевым фактором. Затем она попыталась скопировать отдельные элементы модели Wal-Mart, например конвейеры для сумок и установление цен с учетом площади полок в магазине, а не только объема закупок. Имея более высокие затраты, Kmart не могла соперничать с Wal-Mart по ценам, поэтому попыталась перейти в более дорогой сегмент рынка. Однако у нее не было знаний и бренда для работы в этом сегменте, и даже расположение ее магазинов не помогло. После слияния с сетью Sears реорганизованная Kmart до сих пор продолжает бороться за существование
[139].
Компания Dollar General выбрала путь, напоминающий путь Ryanair. Она была создана в 1939 г., но в последние годы стала внимательно следить за Wal-Mart, на которую неизменно ссылается в своих годовых отчетах. Dollar стремится превзойти модель Wal-Mart по экономичности и простоте. Она поддерживает низкий уровень запасов, ограничивает расходы на рекламу и размещает магазины в районах с невысокой арендной платой. Она контролирует расходы, ограничивая предложение узким набором недорогих товаров и дифференцирует себя благодаря удобству небольших городских магазинов, где можно быстро сделать покупки. Ограниченный ассортимент совместно с отлаженной цепочкой поставок позволяет этой сети держать операционные затраты на уровне Wal-Mart, а возможно, и ниже. Например, в 2003 г., когда Wal-Mart зарабатывала 3,5 цента с доллара выручки, Dollar получала 4,3 цента. Wal-Mart ответила на вызов Dollar General, открыв в нескольких универсамах пилотные отделы Pennies-n-Cents, предлагающие аналогичный ассортимент товаров по таким же ценам
[140].
