Кроме того, фирмы обычно учитывают только недавние события, полагая, что они являются наиболее существенными. Так поступают банки, отели, больницы и интернаты для пожилых людей. Поиск на локальном уровне представляется более наглядным, поскольку модель и имитатор находятся в сходных условиях, а необходимые изменения и корректировки кажутся минимальными. Он также ассоциируется с большей легитимностью, поскольку предполагает изучение аналогичных компаний. Тем не менее здесь есть существенный недостаток: многие инновации появляются далеко за пределами данной отрасли, страны или региона
[182].
Непривычные образцы
Лесли Уэкснер из The Limited вспоминал, как в 1970-х гг. заимствовал технологии работы с кредитными картами у компаний, продающих авиабилеты. Сегодня The Limited ищет идеи в других фирмах, от Estée Lauder до P&G
[183]. Ну а P&G, по словам Гилберта Клойда, для создания систем компьютерного моделирования проводила исследования автомобильной и авиационной отраслей
[184]. Уильям Киллгаллон из Ohio Art, производящей игрушки, говорил, что его компания заимствует материалы и идеи новых продуктов из автомобильной промышленности
[185]. Лайонел Новелл признавался, что для улучшения работы службы доставки компания Frito-Lay изучала опыт логистики Federal Express
[186]. Керри Кларк из компании Cardinal Health, специализирующейся на дистрибуции лекарственных средств, рассказывал, что в поиске идей для бизнеса она изучала работу дистрибьюторов продуктов питания
[187].
Такая практика становится широко распространенной: гостиницы копируют программы лояльности клиентов у авиакомпаний, банки внедряют стандартизацию по образцу производственных предприятий, а больницы заимствуют правила безопасности у авиа- и железнодорожных перевозчиков и ВМФ США. Всемирная организация здравоохранения применяет опыт авиационной промышленности, разрабатывая правила по борьбе с распространением инфекционных болезней. Билл Диффендерффер из Skybus полагает, что авиакомпании и фирмы сектора финансовых услуг должны брать пример друг с друга, поскольку и те и другие обрабатывают большие массивы стандартных транзакций, реализуемых через Интернет. Карл Корт из Battelle предлагает копировать венчурные фирмы, поскольку они не связаны ни историей, ни брендом и ищут практические решения
[188].
Тем не менее даже лидеры фирм, проводящих исследования за рамками своих отраслей, признаются, что не делают этого систематически. Консультационная фирма Accenture предложила формализовать этот процесс и разработала сеть потребительских инноваций, где компании могут найти модели для имитации. Впрочем, эффективность этой методики требует проверки, особенно в свете контекстуализации, необходимость которой обсуждается ниже
[189].
В течение 20 лет Southwest считали «своеобразной региональной авиакомпанией». Конкуренты обратили на нее внимание, только когда она вытеснила American Airlines из хаба в Сан-Хосе. Но к тому времени она уже обладала масштабом и ресурсами для защиты от традиционных перевозчиков и новых дискаунтеров
[190].
То же случилось и с Wal-Mart. Основатель Kmart Гарри Каннингем с удовольствием делился с ней информацией, не задумываясь о дальнейшей судьбе маленького сельского предприятия из Бентонвилля, штат Арканзас
[191].
Можно сделать вывод, что сегодняшние ничем не примечательные игроки завтра могут стать победителями, а лидеры рынка — аутсайдерами. Так, например, произошло впоследствии с образцовыми компаниями, описанными в бестселлере Т. Питерса и Р. Уотермана «В поисках совершенства» («Альпина Паблишерз», 2010). Погоня за лидерами может отвлечь внимание имитаторов от фирм-неудачников, которых Карл Корт и Алекс Фишер (Battelle) называют «худшими в своем классе»
[192]. По словам Дона Шэкелфорда из банка Fifth Third, даже когда руководители изучают опыт неудачников, они уделяют этому гораздо меньше внимания, чем изучению опыта успешных компаний. Кроме того, они дистанцируются от неудачных моделей, заявляя об их неприменимости к собственным компаниям
[193].
Однако неудачи позволяют многому научиться. Они не только заставляют быть скромнее, но и помогают раскрывать причины и следствия — важнейшее звено полной имитации. «За 10 лет с момента возвращения на пост генерального директора Apple, — сказал Стив Джобс, — я нанимал консультантов только для анализа розничной стратегии Gateway, чтобы не повторять их ошибки [при открытии магазинов]»
[194]. Фирмы-неудачницы невозможно изучать по определению, поскольку их уже нет. Однако можно провести «бизнес-аутопсию», собирая данные, находящиеся в открытом доступе, и общаясь с бывшими руководителями, которым уже не запрещено разглашать секретную информацию. Неудачи, не закончившиеся ликвидацией компаний, особенно ценны, поскольку компании продолжают работать, но хорошо помнят негативный опыт. Анализ неудач критически важен для успешных фирм, поскольку успех, как правило, снижает активность исследований и порождает монополистическое и упрощенное видение будущего
[195].
