Билл Диффендерффер вспоминал, что инвесторы Skybus хотели объединить две модели: Southwest и Ryanair. При этом они не заметили внутренних противоречий этой комбинации, например несоответствие качественного сервиса и минимальных затрат. Специалисты отрасли и аналитики, увидевшие, что Southwest доминировала на маршрутах между густонаселенными городами, сделали вывод, что модель «от пункта до пункта» могла работать только на таких рынках. Однако они не поняли значения структуры низких тарифов, которая позволила начать работу на этих рынках, а также более высокой производительности Southwest, которая сделала рентабельными короткие перелеты
[213]. Анализ модели Southwest был упрощенным, корреляцию перепутали с причинно-следственной связью. Один из руководителей Continental Airlines вспоминал: «Мы взяли данные Southwest за 10 лет и сделали регрессионный анализ. Мы сказали, что если сделаем x, то получим y. Мы рассчитали, что при таком-то снижении тарифов получим такой-то трафик. Но мы не учли потенциальный трафик между отдельными городами»
[214].
Расшифровка причинно-следственных связей
По мнению Дж. Кима и А. Майнера, ориентация на результат без понимания средств и процессов, которые позволяют его достичь, приводит к «слепому копированию тех, кому удалось закрепиться на рынке без сознательных попыток создать причинно-следственные теории успешного развития»
[215]. Это непростая задача. К примеру, Крис Коннор из Sherwin-Williams вспоминал, как его фирма безуспешно пыталась скопировать малярную кисть у небольшого конкурента, компании Purdy, и в конце концов после десятилетий тщетных попыток купила всю компанию.
Детальный анализ требует развития способностей, культуры и процедур, позволяющих проводить сложные исследования причинно-следственных связей. Для расшифровки сложной модели теория направленной имитации предлагает использовать декомпозицию — когнитивное разделение действия на отдельные составляющие, отбор критически важных элементов и выстраивание иерархии целей и средств. Декомпозиция проводится через анализ поведения, который разделяет деятельность на компоненты и помогает понимать, принимать, исключать или заменять элементы на основе их логической последовательности.
Сам по себе такой анализ может оказаться непродуктивным, если будут упущены отношения между элементами. Поэтому он должен сопровождаться знаниями об архитектуре и пониманием места различных компонент в системе в целом и эффектов взаимодействия. Формирование таких знаний требует изучения роли каждого компонента в рамках системы, оценки приоритетов и определения ключевых движущих факторов. Это очень интенсивный процесс, который, требуя тщательности, в то же время эклектичен, точно так же, как и предполагаемый процесс научной инновации
[216]. В бизнесе он особенно труден, поскольку каждый раз применяется к конкретным примерам и реализуется на ограниченном опыте
[217].
Реализация: имитация в действии
Вслед за Шумпетером экономисты различают изобретение и инновацию, поскольку изобретение не имеет продолжения без практической реализации. Об этом знает компания Xerox: специалисты ее исследовательского центра PARC изобрели графический компьютерный интерфейс, мышь и персональный цифровой помощник, но выгоду от этих изобретений получили другие компании. А Сэм Уолтон заставил заимствованные идеи работать, неустанно испытывая их и их модификации в своих магазинах. То же сделал Йонг-Джин Чанг в магазинах E-Mart.
Дон Шэкелфорд отмечает, что реализация является ключевым элементом имитации. Для примера он приводит европейского производителя одежды, компанию Zara, которая, как и все другие, копирует последние тенденции моды и дизайна. Однако ее преимуществом является способность выводить новые модели на рынок через четыре недели, тогда как у других компаний на это уходит несколько месяцев
[218]. Успешная имитация требует не только понимания действий модели, но и способности их повторить. Индонезийские банки не смогли использовать возможности имитации, поскольку не планировали реализацию, в частности не подготовили вспомогательные процедуры
[219].
План реализации должен учитывать возможности имитирующей организации, включая ресурсы, которые нужно задействовать или перегруппировать. Когда компания Continental Airlines запустила проект Lite, она так быстро перебросила на него 60 самолетов с основных маршрутов, что в аэропортах не оказалось запасных частей и пришлось отменять часть рейсов
[220]. Реализация также связана с настойчивостью: Сэм Уолтон доводил заимствованные идеи до совершенства в течение нескольких лет, а Microsoft вывела на рынок четыре поколения продуктов, прежде чем ее Internet Explorer победил в войне против Netscape, с которого Microsoft брала пример.
