Коротко говоря, вместо массового следования за традиционными объектами копирования начните с расширенного списка интересных компаний со всего света. Уделите внимание потенциальным целям из отдаленных регионов и отраслей. При этом можно закрепить за такими моделями отдельных специалистов в качестве «адвокатов дьявола», для защиты противоположных мнений. Чем более творческим окажется этот процесс, тем меньше вероятность, что другие имитаторы сделают такие же модели. Кроме того, чем продуманнее будут принимаемые решения, тем меньше шансов, что сделанный выбор не подойдет для существующего бизнеса.
Когда имитировать?
Как отмечал Карл Корт из компании Battelle, «имитация без чувства времени обречена»
[241]. Имитаторы по определению следуют за первопроходцами или инноваторами, но часто могут выбирать роль раннего или позднего последователя. В редких случаях возможно даже опережение оригинала. Так поступила Япония эпохи Мэйдзи, когда напрямую подчинила армейские штабы императору раньше государств, которые первыми начали обсуждать эту идею, но столкнулись с внутренней оппозицией и другими препятствиями
[242].
Основные стратегические варианты, связанные со временем, включают быстрого первого последователя (немедленно следующего за первопроходцем), догоняющего последователя (пришедшего на рынок позднее первых имитаторов и имеющего сильные дифференцирующие факторы) и первого импортера (первым вышедшего на рынок в другое время и в другом месте, будь то страна, отрасль или рынок иного продукта). У каждой стратегии есть преимущества, недостатки и возможные проблемы. Кроме того, для каждой стратегии требуются различные способности к имитации, поэтому для выбора времени, как и для других стратегических вопросов, важно знать, какими способностями обладает компания и какие из них она может развить.
Быстрый первый последователь
Как отмечает Теодор Левитт, «все хотят не просто быстро догнать успешного инноватора, а сделать это быстрее других возможных имитаторов, также стремящихся выиграть время»
[243]. Быстрый первый последователь следует за первопроходцем до того, как тот успевает установить монополию, и до того, как другие имитаторы, которых из-за скорости размножения иногда называют «кроликами», снизят выгодность идеи. Стратегию быстрого первого последователя, нацеленную на повторение основных преимуществ первопроходца с более низкими затратами и более высокой вероятностью успеха, разрабатывают и популяционные экологи. По их мнению, последователи имеют больше шансов на выживание, так как первопроходцы обречены на уязвимость новизны, которая включает недостаток легитимности.
Быстрый первый последователь, который следует «за другими почти мгновенно», является наиболее эффективным имитатором, особенно в отсутствие возможностей дифференциации, считает Лайонел Новелл. Действительно, эмпирические исследования подтверждают, что компания, пришедшая на рынок второй, может отвоевать у первопроходца до 75 % доли рынка
[244]. Такая стратегия особенно хороша, когда фирма может проникнуть на рынок, пока барьеры для других возможных имитаторов остаются высокими. Примером может служить рынок дженериков, где производители получают права на шестимесячную монополию после успешного повторения запатентованного препарата, а поздние последователи должны доказать, что их версии соответствуют стандартам Управления по контролю за продуктами и лекарствами США или превосходят их.
Из-за очень сжатых сроков стратегия быстрого первого последователя требует высокоразвитых имитационных компетенций, от соотнесения с другими компаниями, поиска и обнаружения до реализации. Кроме того, для нее необходимы инфраструктура для обратного инжиниринга, гибкие процессы работы и платформа для интеграции с внешними поставщиками знаний и ресурсов. Бывший финансовый директор и вице-председатель совета директоров P&G Клейтон Дейли считает, что основным фактором успеха для частных торговых марок является производственная база, поскольку маркетингом и дистрибуцией занимается ретейлер
[245]. Такие способности обычно есть у крупных фирм, наряду с другими преимуществами, включая рыночную власть над ретейлерами. Например, для выживания на рынке новому бренду кукурузных хлопьев, созданному недавно открывшейся компанией, требуется доля не менее 3 %, а для давно работающей фирмы — всего 1 %
[246]. Крупные игроки также обладают значительными компетенциями в сфере НИОКР, особенно в части научных исследований, что помогает ускорить выход на рынок.
Менее крупные и компетентные игроки тоже могут реализовать стратегию быстрого первого последователя, используя тактику сжатия времени, например мобилизацию поставщиков, работающих с первопроходцами, перенос технологий и скачкообразное развитие
[247]. Небольшие компании могут также с выгодой использовать мониторинг рынка, учитывая ошибки, допущенные первопроходцем.
