С другой стороны, как отмечает Джеймс О’Брайен из Ashland, нарушение ключевых связей дает конкурентам возможность действовать, поэтому имитаторы должны отслеживать любые признаки ослабления связей инноваторов, например, в результате выхода из альянсов
[276]. Защита отношений не всегда возможна, а ее стоимость может оказаться запредельной. Она подходит для фирм, вложивших невозвратные инвестиции в дистрибуцию (например, Sherwin-Williams) или имеющих дополнительные стратегические основания для сближения с потребителем, но она не обязательна для всех. Кроме того, она не является стопроцентно надежной. Достаточно отметить, что отношения Southwest с персоналом и другими заинтересованными сторонами не помешали успешному копированию как тех имитаторов, которые ориентировались на кодифицированные элементы модели, так и тех, которые создавали параллельные сети для достижения аналогичных результатов.
Преодоление сигнализирующих и переключающих барьеров
Одним из наиболее популярных стратегических приемов защиты является сигнализация, посредством которого первопроходец или инноватор демонстрируют свое превосходство, чтобы убедить потенциальных имитаторов не соревноваться с оригиналом. Имитаторы могут успешно обойти такие сигналы. Например, сигналы в отношении качества могут быть перекрыты более низкой ценой или дифференцирующими характеристиками.
Сигнализация путем создания избыточных мощностей, которая сообщает потенциальным имитаторам о готовности инноватора пойти на любые крайности для защиты своей территории и мобилизовать ресурсы, не имея которых имитатор не сможет выйти на рынок, еще более уязвим для атак имитаторов. Создание избыточных мощностей затратно и рискованно. Если спрос не поднимается до их уровня, если изменятся вкусы потребителей или технологии, такая стратегия сыграет на руку расторопным имитаторам, особенно тем, кто сможет предложить улучшения или заменители.
Некоторые формы избыточных мощностей, например заполнение полок до такого уровня, что конкурирующим продуктам не остается места, можно оспорить по закону. Имитаторы могут найти и альтернативные каналы, как сделала компания H. J. Heinz на рынке концентрированных супов. Имитаторы даже могут обратить избыточные мощности первопроходцев себе на пользу. Новый мини-вэн компании Volkswagen под названием Routan создан на платформе Chrysler и производится на предприятии Chrysler. Тем не менее его отличает репутация бренда Volkswagen и маркетинговое новшество в виде скидки на обучение для покупателей в США в размере $1500
[277].
Мы часто слышим, что первопроходцы защищены наличием затрат на переключение, т. е. расходов потребителей на переход от знакомой технологии, в которую они уже вложили средства, к технологии, для которой еще предстоит создать инфраструктуру и компетенции. Здесь можно заметить, что сторонники этого преимущества первопроходцев приводят примеры с большими затратами на переключение, как в случае с приставкой для компьютерной игры, подходящей только для одного типа игр
[278]. Однако имитаторы могут выбрать продукты, для которых такие расходы минимальны. Для примера можно взять автомобили: компания Ford приобрела в Канаде школу вождения, ошибочно предположив, что новые водители будут покупать машины, на которых они учились вождению. Другой пример — персональные компьютеры: почти все они, включая изделия Apple, сегодня являются «ПК-совместимыми». Кроме того, переход на новый продукт связан с собственными затратами на переключение, поэтому имитация, совместимая с существующим оборудованием и применением может оказаться более привлекательной, чем оригинал. Наконец, версии продуктов «без излишеств» привлекут на рынок покупателей, которых до этого не было из-за высокой цены и которые не понесут никаких затрат на переключение.
Преодоление проблемы дополняющих активов
Дополняющие активы, включая специализированное производство, эксклюзивные поставки и каналы дистрибуции, могут выполнять роль барьеров до тех пор, пока у имитатора не появится доступ к аналогичным активам или их заменителям. Многие забывают, что по крайней мере некоторые имитаторы обладают такими же (или даже лучшими) масштабом и инфраструктурой, как и инноваторы. IBM использовала базу своих бизнес-клиентов, чтобы обойти первопроходца, Remington Rand, в производстве мейнфреймов. Однако, будучи лидером сегмента ПК, IBM неверно оценила свои барьеры интеллектуальной собственности, которые заставили имитаторов понести дополнительные затраты, но не перекрыли более низкие накладные расходы. Другой пример — израильская компания Teva, мировой лидер в области производства дженериков. Она вышла на рынок биодженериков в том числе потому, что немногие конкуренты могли позволить себе связанные с этим крупные инвестиции. Дополняющие активы можно заполучить, создавая альянсы или находя поставщиков, у которых они есть.
Лишь немногие инноваторы берут на себя труд создания дробной базы поставщиков, чтобы сдерживать инновации, как P&G поступила с бритвами Gillette. Если производители не отличаются сильной вертикальной интеграцией и с меньшей вероятностью подписывают эксклюзивные договоры поставки, имитаторы могут получить те же ресурсы от тех же поставщиков. Ни первопроходцы, ни инноваторы не способны монополизировать лучшие места розничных продаж или каналы дистрибуции: в городах возводятся многочисленные бизнес-центры с крупными торговыми комплексами, поэтому имитаторы могут найти новые привлекательные точки.
Кроме того, каналы дистрибуции все активнее контролируются крупными ретейлерами, обладающими значительной рыночной властью и определяющими ассортимент на полках. Это особенно характерно для США. Такие ретейлеры могут также охотно сотрудничать с имитатором, как и с брендовой компанией, нередко организуя продажи под зонтичной частной торговой маркой. Перемещение в сегмент высококачественных товаров оставляет большое поле деятельности имитаторам, имеющим соответствующий стимул. После стадии производства маржинальные издержки на информацию практически равны нулю, поэтому менее затратно копировать товары, требующие значительных расходов на НИОКР
[279].
