Учитывайте контекст
Все мы являемся пленниками среды, в которой живем, строим стратегические планы и реализуем задуманное. Поэтому важно помнить: то, что работает в одних условиях, не обязательно будет работать в других. Однако компания должна сама объяснять сторонним партнерам — поставщикам, банкирам, венчурным инвесторам и т. д., — чем ее среда отличается от их и как это скажется на применимости конкретной модели. Имитация с отрывом от контекста подобна полету без карты и навигационных приборов: при хорошей видимости есть шанс увидеть посадочную полосу, но может не хватить времени на подготовку к посадке, а на второй заход — не остаться топлива.
Подбирайте элементы
Человек, возможно, самый развитый биологический вид, но при этом мы испытываем постоянное искушение сократить объем информации, чрезмерно упрощая сложные проблемы. Например, установление корреляций может создать иллюзию систематического анализа, хотя вовсе не объясняет причинно-следственные связи, необходимые для полной имитации.
Чтобы не попасть в ловушку, необходим детальный анализ каждого отдельного компонента оригинала и копии, с учетом комбинационной архитектуры отношений базовой системы. Этот анализ и учет динамического контекста позволят поставить и решить проблему соответствия. Такой подход верен даже при заимствовании одного элемента, не говоря уже о копировании сложной бизнес-системы.
Помните: время — это еще не все
Время является важным, но не единственным фактором имитации. При стратегическом подходе необходимо определить, где, что, кого и как имитировать. Так же, как и в случае с имитационными способностями, большинство конкурентов, по словам Теодора Левитта, занимаются имитацией в «произвольной, случайной и реактивной» манере, что создает конкурентное преимущество для компаний, отказавшихся от такой манеры. Для начала нужно признать, что имитация может создавать отличительные черты, даже если повторяет существующие элементы. Затем можно строить стратегический план создания уникального предложения, позволяющего не только обеспечить соответствие, но и создать ценность.
Предлагайте более ценные продукты
Имитаторов часто обвиняют в бесплатном использовании чужих талантов и инвестиций, забывая, что имитация связана с собственными затратами и рисками. Имитаторам не достаточно предложить более дешевый или качественный продукт, важно обеспечить корректировку рисков и эффективность затрат. Способности к имитации могут существенно снизить затраты и риски, поскольку создают инфраструктуру для более эффективного и результативного копирования. Однако сами по себе такие способности не сокращают ни затраты, ни риск. По этой причине важно оценить последствия различных стратегий имитации. Например, ускорение имитации в рамках стратегии быстрого первого последователя требует значительных расходов и повышает риск несоответствия предпочтениям, сложившимся на рынке.
Нападайте и защищайтесь
Успех в имитации требует умения копировать подходящие модели (иногда свои собственные) и эффективно противостоять попыткам других имитировать ваши инновации или удачные имитации. Большинство фирм стремятся сдерживать имитацию, однако изучение путей преодоления барьеров позволяет не только улучшить способности к имитации, но и создавать более эффективную защиту. Да, это похоже на приглашение отъявленного хакера возглавить отдел компьютерной безопасности, но лишь потому, что имитация незаслуженно трактуется в негативном ключе. На самом деле в имитации, как и в иных аспектах бизнеса, защита и нападение неотделимы друг от друга.
Инновация, имитация и вновь инновация
Как мы убедились, многие выдающиеся модели для имитации сами являются имитациями — результатом сочетания идей, заимствованных из разнообразных источников. Эти фирмы становятся объектом копирования прежде всего потому, что производят видимые положительные результаты. Но подобные результаты часто могут возникать вследствие копирования чего-то, что затем переносится в иную среду и используется в рамках отдельного, экономичного и постоянно улучшаемого комплекса.
Имоваторам требуется время, чтобы объединить имитацию с инновацией и создать конкурентное преимущество, поэтому не следует ожидать результатов немедленно. Перемены, о которых мы говорим, сложны и требуют трансформации, но они неизбежны: времена, когда можно было пропустить важную технологию, если она конфликтовала с существующей культурой и интересами социальных классов, безвозвратно прошли. Это еще одна причина, чтобы начать прямо сейчас.
Об авторе
Одед Шенкар получил образование в Еврейском университете в Иерусалиме, где специализировался в области изучения Юго-Восточной Азии и в области социологии, имеет степень доктора философии Колумбийского университета, где его диссертация по бюрократии Китая обобщила исследования на стыке социологии, бизнеса и изучения стран Юго-Восточной Азии. Он возглавляет совет Ford Motor Company по управлению глобальным бизнесом и является профессором менеджмента и управления персоналом Колледжа бизнеса Фишера в Университете штата Огайо. Профессор Шенкар преподает в Кембриджском университете, Бирмингемском университете, Пекинском университете, Университете международного бизнеса и экономики в Пекине, Центре IDC в Израиле, Японском международном университете и др.
Опубликовал более ста статей в крупных журналах, таких как Academy of Management Review, Academy of Management Journal, Journal of Applied Psychology, Human Relations, Journal of International Business Studies, Strategic Management Journal и др. В числе его книг «Организация и менеджмент в Китае в 1979–1990 гг.» (Organization and Management in China 1979–1990, издательство M. E. Sharpe), «Международный бизнес в Китае» (International Business in China, издательство Routledge, в соавторстве с L. Kelley), «Глобальные перспективы управления персоналом» (Global Perspectives on Human Resource Management, издательство Prentice-Hall), «Справочник исследований по международному менеджменту» (The Handbook of International Management Research, издательство University of Michigan Press, в соавторстве с B. J. Punnett), «Международный бизнес» (International Business, издательство Wiley; издательство Sage [2-е издание], в соавторстве с Yadong Luo), «Справочник по стратегическим альянсам» (The Handbook of Strategic Alliances, издательство Sage, в соавторстве с Jeff Reuer), «Китай. Век XXI»
[289] (The Chinese Century, издательство Wharton School Publishing). Книги были переведены на 12 языков.
На работы Одеда Шенкара ссылаются в Wall Street Journal, New York Times, Financial Times, Los Angeles Times, USA Today, Chicago Tribune, Boston Globe, Daily Mail (Великобритания), Liberation (Франция), International Herald Tribune, Time, BusinessWeek, Economist, Chief Executive, Associated Press, Reuters, Nikkei Financial Daily, China Daily, Reference News (Китай) и China Business Weekly, а также на радио (например, NPR, CBS) и телевидении (например, Reuters, ABC, Canadian Business TV, Korean TV, Bloomberg).
