Наряду с учетом неопределенности внешней среды и человеческого фактора, а также с предотвращением кризисных ситуаций проведение контроля помогает избежать еще одной серьезной ошибки, часто допускаемой многими менеджерами. Речь идет о стремлении все делать самостоятельно. Между тем часть обязанностей может быть делегирована подчиненным, а благодаря эффективной системе контроля менеджер всегда имеет возможность отслеживать процесс, используя освободившееся время для решения более важных вопросов. Примером подобного совмещения сразу двух функций управления — делегирования и контроля — могут служить следующие строки, адресованные Черчиллем своему советнику по науке профессору Фредерику Линдеману:
«Вы не предоставили мне, как я просил, раз в несколько дней или каждую неделю короткое и четкое сообщение о том, с какими трудностями вы столкнулись или, наоборот, какие усовершенствования были предприняты в производстве боеприпасов. Я не в состоянии сформировать четкую позицию по этому вопросу, до тех пор пока этого не сделаете вы»
[326].
Благодаря умелому и своевременному проведению контроля Черчилль осуществлял эффективное управление огромными проектами, при этом находясь в курсе мельчайших подробностей. «Я знал, что из себя представляет каждая вещь, где она находится и как один компонент состыкуется с другими, — говорит он о своей осведомленности в делах военно-морского флота перед началом Первой мировой войны. — Я мог обратиться к любому вопросу, к которому только пожелал бы, и узнать текущее состояние дел»
[327].
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: благодаря умелому и своевременному проведению контроля Черчилль осуществлял эффективное управление огромными проектами, при этом находясь в курсе мельчайших подробностей.
В своей управленческой деятельности Черчилль был последовательным адептом перманентного контроля.
Его личный секретарь Джон Колвилл вспоминает:
«Это было одно из наиболее заметных отличий между Чемберленом и Черчиллем. Если первый, читая правительственные бумаги, делал замечания только по вопросам первостепенной важности, последний тщательно изучал каждый документ, касающийся войны, и не пренебрегал разбором даже самых тривиальных моментов»
[328].
«Уинстон постоянно спрашивал, почему намеченные программы не выполняются, — описывает его метод Рой Дженкинс, — почему так много людей в штабе, почему произведено больше самолетов, чем доставлено на фронт, почему разработано такое множество моделей танков, что они препятствуют их нормальному производству, почему Адмиралтейство не может понять, что Британия больше нуждается в хороших судах сейчас, чем в идеальных — к концу войны. Также он постоянно указывал на многочисленные бюрократические глупости, о которых узнавал, жадно прочитывая одну газету за другой. Несомненно, это был хороший способ заставить министров и ведомства суетиться, двигаться, быть настойчивыми и деятельными. При том (и это хороший знак), что те министры, у которых с Уинстоном были близкие отношения, подвергались более частой и более резкой критике»
[329].
В годы Второй мировой войны Черчилль старался держать все под своим контролем — от разработки операций до флага, развевающегося над Адмиралтейством. «Первый лорд, — написал Черчилль военно-морскому министру. — Уверен, вы можете заменить флаг над Адмиралтейством. На меня производит гнетущее впечатление, когда я вижу этот потрепанный лоскут ткани каждое утро»
[330].
Полностью отдаваясь войне, премьер не забывал и о социальных вопросах. Он строго следил за поддержанием в обществе социальной гармонии и гражданских свобод. Как верно заметил британский историк Пол Эддисон, «премьер-министр — настоящий аристократ и большой оригинал, он воедино слился с рабочей Англией и пригородами, населенными представителями среднего класса»
[331].
Например, прочитав в одном из майских номеров 1944 года газеты «Yorkshire Post» заметку о том, что какой-то домовладелец был оштрафован за то, что взял уголь у соседа взаймы, Черчилль обратился к министру топлива и энергетики:
«Остановите этот абсурд, если это в вашей власти. Я боюсь, что эти бюрократические бессмыслицы типичны для многих неправильно работающих чиновников и комитетов»
[332].
В другой раз, прочитав в «The Times» в ноябре 1942 года о проблемах распределения питания, Черчилль тут же связался с министром продовольствия:
«Это абсолютно противоречит логике и здравому смыслу, что человек не может обменять или отдать свой паек другому человеку, которому он гораздо важней. Это подрывает основы добрососедства и дружеских отношений. Я был бы очень расстроен, увидев, что вся Ваша работа разрушена чиновниками. Вопрос необходимо вынести на обсуждение кабинета на следующей неделе, если Вы, конечно, не переубедите меня в обратном»
[333].
К вопросам продовольствия Черчилль вообще относился с особым пиететом. «Вы предприняли меры для увеличения численности кроликов? — интересовался британский премьер. — Хотя крольчатина и не так питательна, она может служить вполне хорошей альтернативой вегетарианству»
[334].
Или, например, в другом послании:
«Ни при каких обстоятельствах не сокращайте количества солода для виски. Ему требуются годы, чтобы настояться. Он бесценен для экспорта и наработки долларов. Будет крайне непредусмотрительно не сохранить столь характерный элемент британского могущества»
[335].
Однако наиболее запоминающейся стала забота… о рыбах, проявленная Черчиллем в самом начале Второй мировой войны, еще в бытность руководителем Адмиралтейства. Просмотрев отчеты на эту тему, он передал парламентскому секретарю Военно-морского министерства Джеффри Шекспиру следующую записку:
