Со временем менеджеры столкнулись с пределом эффективности специализации заданий из-за резкого снижения мотивации у работников, плохого качества самой работы и увеличения текучести кадров. Для преодоления этих недостатков руководители стали повышать объемы рабочих заданий за счет увеличения количества операций. Однако полностью такая практика решить проблемы не смогла. «Раньше у меня было одно противное задание, а теперь — целых три!» — стали ворчать исполнители.
Черчилль придерживался другого подхода, осуществляя не расширение, а обогащение рабочего задания. Объем заданий увеличивался не в горизонтальном, а в вертикальном направлении путем передачи подчиненным части полномочий. Это позволяло выполнять задания с большей свободой, независимостью и ответственностью
[428].
В некоторых случаях при делегировании Черчилль даже соглашался на то, чтобы подчиненные брали инициативу в свои руки и предпринимали действия, которые шли вразрез с отданными приказами. «Лучшие генералы те, кто, добиваясь поставленных задач, не связывают себя слишком жестко с разработанными планами», — делился он своими соображениями на этот счет
[429].
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Лучшие генералы те, кто, добиваясь поставленных задач, не связывают себя слишком жестко с разработанными планами».
В конце мая 1940 года главнокомандующий британскими экспедиционными силами во Франции генерал Джон Горт взял на себя смелость и, проанализировав ситуацию, принял решение, которое противоречило отданному приказу. В соответствии с утвержденным 21 мая на совещании представителей союзных армий планом Вейгана британские войска должны были двигаться на юг для соединения с французской армейской группой генерала Фрера. Но Горт придерживался иного мнения. После не удачной атаки на Аррас и предполагаемого оголения левого фланга в результате капитуляции бельгийцев, он взял инициативу в свои руки и решил отказаться от наступления на юг. В 18 часов 25 мая генерал отдал приказ 5-й и 50-й дивизиям присоединиться к английскому 2-му корпусу и закрыть назревающую бельгийскую брешь. В половине двенадцатого ночи Горт приказал отступить 26 мая на линию за каналом Лис, к западу от Лилля. Так началось создание плацдарма вокруг Дюнкерка, из которого 27 мая началась эвакуация первых войск на Туманный Альбион.
Когда информация о том, что Горт, нарушив приказ, повернул на север, дошла до премьер-министра, Черчилль внимательно рассмотрел ситуацию и благожелательно отнесся к решению британского генерала. Позже, упоминая этот эпизод на страницах своих мемуаров, он даст ему следующую оценку:
«Решение Горта, к которому мы незамедлительно присоединились, — отказаться от плана Вейгана и идти к морю, — было выполнено им и его штабом с мастерским умением и всегда будет считаться одним из блестящих эпизодов в военной истории Англии»
[430].
Установление доверительных отношений, или Проблема управления «умными» кадрами
Делегируя принятие управленческих решений, повышая степень участия и инициативность своих подчиненных, Черчилль в первую очередь стремился наладить с ними доверительные отношения. В письме к главнокомандующему объединенными войсками в юго-западной части Тихого океана Арчибальду Уэйвеллу премьер подчеркивал:
«С тех пор как вы заняли пост верховного главнокомандующего в этом регионе, я, конечно, не могу давать вам никаких инструкций»
[431].
Именно из-за доверия и высокой степени делегирования полномочий Черчилль очень редко обращался к такой крайней форме принуждения, как приказ. После того как в мае 1942 года он был вынужден отдать главнокомандующему на Среднем Востоке генералу Клоду Окинлеку приказ об обороне Мальты (Окинлек был поставлен перед выбором «либо подчиниться, либо быть снятым с поста»), Черчилль заметил: «С нашей стороны подобный приказ был самой необычной процедурой в отношении высшего военного командира»
[432].
На самом деле доверие к полевым командирам выработалось у Черчилля не сразу. Будучи сам в прошлом кавалеристом и участником нескольких колониальных кампаний, он то и дело хотел вмешаться в управление военными операциями.
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: именно из-за доверия и высокой степени делегирования полномочий Черчилль очень редко обращался к такой крайней форме принуждения, как приказ.
Например, в сентябре 1942 года Черчилль стал торопить командующего 8-й британской армией генерала Бернарда Монтгомери и главнокомандующего британскими войсками генерала Гарольда Александера начать атаку против немецких войск под командованием генерал-фельдмаршала Эрвина Роммеля. Начальник имперского Генерального штаба Алан Брук возмущался на страницах своего дневника:
«Теперь моей главной заботой будет остановить Уинстона от суетливых действий в отношении Алекса и Монти, дав им возможность начать наступление тогда, когда они будут к этому действительно готовы»
[433].
В конечном счете Черчилль уступил. Его сила заключалась не в том, что он закрывал глаза на действия своих генералов, а прежде всего в том, что он научился предоставлять им свободу в принятии решений, поборов в себе комплекс «беспокойного лейтенанта».
Доверие тем, кто тебе подчиняется, было одной из отличительных особенностей Черчилля-руководителя и сильно выделяло его на фоне диктаторов-современников. Известно, что Гитлер принимал участие в разработке всех военных операций. И если Черчилль по ходу войны все меньше вмешивался в непосредственно военную специфику возникающих проблем, то фюрер, напротив, постоянно передергивал своих генералов, не давал им свободы действий, обрезая инициативы своей предвзятостью и субъективизмом.
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: доверие тем, кто тебе подчиняется, было одной из отличительных особенностей Черчилля-руководите ля и сильно выделяло его на фоне диктаторов-современников.
Доверие между руководителем и подчиненными сегодня рассматривается как один из важнейших факторов эффективного менеджмента. В современной организационной культуре уже стало нормой, что подчиненные знают в своей области больше, чем их непосредственный начальник. «Теперь взаимоотношения „начальника“ и „подчиненного“ больше напоминают взаимоотношения дирижера оркестра и музыканта, а не традиционную схему „Я начальник, ты дурак“, — подчеркивает Питер Друкер. — Руководитель, принимающий на работу специалистов, не в состоянии, как правило, выполнить работу своего подчиненного, так же как дирижер оркестра не обязательно умеет играть на трубе. Все чаще „служащими“ следует управлять как „партнерами“, а партнерство уже исключает „управление“, поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу. Они могут только убеждать друг друга. Может быть, нам следует сформулировать задачу по-другому и вообще отказаться от „управления кадрами“. Исходной точкой может стать определенный результат — как, например, в случае оркестра, которым управляет дирижер»
[434]. А секрет успешного дирижера, как однажды признался великий австрийский маэстро Герберт фон Караян, заключается в том, чтобы «вовремя уловить, когда нужно перестать управлять оркестром и предоставить ему возможность играть самостоятельно».
