— Я согласился с просьбами первого лорда Адмиралтейства занять кресло председателя Военного координационного комитета в тех случаях, когда поднимаются вопросы исключительной важности и обсуждается общий ход ведения боевых действий
[658].
Принимая во внимание, что в это время полным ходом шла подготовка к Норвежской операции, все вопросы, которые обсуждал комитет, были «вопросами исключительной важности», и Чемберлену приходилось председательствовать в комитете чуть ли не ежедневно. Как заметил секретарь кабинета сэр Эдвард Бриджес, привлечение премьер-министра стало единственным средством для предотвращения «первоклассной политической ссоры»
[659], которая неминуемо расколола бы комитет.
Став премьер-министром в мае 1940 года, Черчилль расформирует Военный координационный комитет. Вместо него для координации военной политики будет создано Министерство обороны, а для принятия решений — небольшой военный кабинет. Что же касается централизации и децентрализации, то эти два эпизода лишний раз подтверждают известную аксиому — в менеджменте не существует готовых рецептов. Проводя организационный инжиниринг, Черчилль всегда исходил из ситуации. И здесь мы вплотную подходим к другой важной области менеджмента — процессу принятия управленческих решений. Пришло время рассмотреть, какими именно принципами руководствовался британский политик при выборе соответствующих альтернатив. На этом мы подробно остановимся в следующей части нашей книги.
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: проводя организационный инжиниринг, Черчилль всегда исходил из ситуации.
Часть III
Принятие управленческих решений
Процесс принятия управленческих решений Борьба за информацию • Информационный менеджмент • Принятие управленческих решений в турбулентной среде
Краеугольным камнем менеджмента является процесс принятия управленческих решений. Он пронизывает все управленческие функции — планирование, организацию, мотивацию и контроль — и по своей сути отличает управленца от обычного исполнителя. От того, насколько успешным окажется менеджер, принимая решения, будет зависеть эффективность его работы. По мнению профессора Фрэнка Харрисона: «Принятие решений — это интегральная часть управления. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от неменеджера, и что еще важней — эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги»
[660]. Профессор Герберт Александр Саймон считал термин «принятие решений» синонимом управления
[661]. А Уинстон Черчилль однажды назвал право принятия решения «привилегией власти»
[662].
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: Уинстон Черчилль называл право принятия решения «привилегией власти».
В этой части мы подробно остановимся на тех принципах, которыми руководствовался британский премьер, принимая управленческие решения. Мы также попытаемся выделить на примере управленческой деятельности Черчилля основные этапы процесса принятия решений. Отдельное внимание будет уделено работе Черчилля с информацией. В заключение мы рассмотрим, как опыт великого британца может помочь современным менеджерам при принятии решений в условиях быстроменяющейся, турбулентной внешней среды.
Глава 13. Процесс принятия управленческих решений
Теория менеджмента выделяет несколько основных этапов в процессе принятия управленческих решений:
— диагностика проблемы;
— определение ограничений и критериев;
— определение альтернатив;
— оценка альтернатив и выбор подходящей альтернативы;
— реализация принятого решения.
Рассмотрим последовательно каждый из этих этапов на примере управленческой деятельности Уинстона Черчилля.
Диагностика проблемы
Принятие управленческого решения обычно начинается с определения проблемы. Под проблемой может пониматься ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или имеется расхождение между желаемым и действительным положением дел. Проблему также можно рассматривать и как возможность или потенциал для получения результатов, превосходящих текущие достижения.
Как верно заметил профессор Стивен Роббинз, «в реальном мире о наличии проблемы отнюдь не возвещают неоновые вывески, на которых яркими красками полыхает слово „проблема“»
[663]. Для выявления проблемы обычно требуется проведение тщательной диагностики, которая начинается с обнаружения симптомов затруднений или выявления имеющихся возможностей.
Определяя тот или иной симптом, Черчилль старался избегать принятия немедленного корректирующего действия. Он неоднократно повторял, что «опрометчивые поступки и поспешные решения могут привести к самым суровым последствиям»
[664]. Вначале британский политик вникал в суть проблемы, пытаясь понять, в чем кроется ее причина, чтобы воздействовать именно на нее. «Очень важно произвести правильную диагностику проблемы. До тех пор пока недуг не установлен, искать лекарство — пустая трата времени», — делился он своим опытом
[665].
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Опрометчивые поступки и поспешные решения могут привести к самым суровым последствиям».
Например, занимая пост министра внутренних дел, Черчилль был немало удивлен, когда обнаружил, что половину всех заключенных составляют должники. По его мнению, это был серьезный недочет пенитенциарной системы. «Вопрос очень срочный, — отмечал глава МВД. — Каждый год число таких заключенных увеличивается, а с ними возрастают и государственные расходы на их содержание»
[666].
Вместо того чтобы предпринять сиюминутные действия для борьбы с должниками, Черчилль решил проанализировать, чем вызван рост численности таких осужденных. После тщательного изучения вопроса он обнаружил, что причина кроется в существующем законодательстве.
