При наведении порядка в бизнесе, команда сначала прорабатывает угол Цели «Треугольника гармоничного бизнеса». А затем, углубляясь в угол Система, проходит цикл:
• Выделяет, описывает и отлаживает процессы.
• Описывает и улучшает организационную структуру.
• Исправляет процессы и структуру.
До тех пор пока логика работы бизнеса не будет устраивать всех ключевых лиц. Не нужно ждать идеального решения – внедряйте хорошие рабочие версии.
Ориентир в процессном подходе – когда у сотрудника вообще нет должностной инструкции. Есть четкие описания процессов, в которых он участвует, и его ролей в каждом из них. Живой пример – «McDonald's».
Структуру удобно описывать следующими документами: Органиграмма, Положение о подразделении, Должностная инструкция (ДИ). Важно, чтобы они были действительно работающими.
Органиграмма – это схема оргструктуры. Основные принципы создания / улучшения:
• Сначала описываем процессы.
• Должности берем из процессов.
• Группируем должности в подразделения по общности решаемых задач.
• Решаем, кто за что отвечает.
• Отделы и должности называем по смыслу.
• Создаем «правильное дерево», без двойного подчинения.
• Прорабатываем стыки подразделений и должностей.
• Минимальное количество уровней иерархии.
• Соблюдаем норму управляемости: до 5–8 сотрудников в прямом подчинении у руководителя.
• Сводим к минимуму участие руководителей подразделений в ролях: РП, ответственный за шаг процесса, исполнитель шага. Это поможет избежать «вертикальных колодцев».
• Не создаем отделы и должности без нужды.
• В оргсхеме – должности, а не ФИО людей.
• Информационные потоки на органиграмме не указываем.
• Проверяем структуру на простоту, логичность и прозрачность.
Если заметите странности в оргструктуре – не рубите с плеча, меняйте эволюционно, с участием команды в принятии решений.
Положение о подразделении нужно, чтобы люди в компании, причастные к его работе, понимали его суть. Важные разделы:
• Назначение – краткая цель работы подразделения.
• Задачи – основные направления деятельности, обычно от 3 до 5.
• Функции – конкретные действия, которые выполняют сотрудники подразделения. Их может быть довольно много. Я против описания функций, потому что их берут из процессов, там они уже описаны. Переписывать их повторно, обновлять при изменении процессов – пустая работа. Даже если расписать функции качественно – сотруднику это слабо поможет.
• Полезно добавить еще раздел – про показатели работы подразделения.
Должностная инструкция показывает сотруднику, его руководителю и смежникам, чем он занимается. Главные разделы – назначение и задачи, теперь для конкретной должности. Вместо перечня функций лучше перечислить бизнес-процессы, в которых участвует сотрудник. Иногда полезно бывает добавить права (или полномочия) сотрудника. А также показатели. Остальное – по желанию.
Полезно создать ролевые инструкции для ключевых ролей: архитектор процесса, руководитель процесса, руководитель проекта по наведению порядка в бизнесе и пр. По структуре ролевая инструкция обычно совпадает с должностной.
* * *
Как распределяется власть в компании? Не в традиционно-авторитарной, а в такой, где осознанно занимаются развитием архитектуры бизнеса, где внедрен процессный подход.
Самый главный – собственник. В роли Заказчика он – над бизнесом, не в управлении.
Под ним – структура законодательной и исполнительной власти.
Есть традиционная иерархия – по функциональным подразделениям. Например: Собственник – Генеральный директор – Коммерческий директор – Руководитель отдела продаж – Старший продавец – Продавец.
Это лучше, чем анархия. Но где здесь место процессам? Как люди, работающие в такой компании, занимаются развитием архитектуры бизнеса? Обычно ее ведут неосознанно: авторитарно или анархически – результаты разочаровывают. Законодательную власть рекомендую выстраивать так (указаны роли, а не должности):
• Собственник бизнеса.
• Руководитель Штаба по наведению порядка – главный архитектор бизнеса.
• Участники Штаба.
• Архитекторы – лидеры рабочих групп.
• Участники рабочих групп – все ключевые люди, причастные к теме группы.
• Эксперты, привлеченные на отдельные задачи.
Это не авторитарная иерархия, а механизм, который позволяет вырабатывать и внедрять эффективные решения. Суть не в том, «кто главнее», а в том, чтобы включить творческую энергию людей на благо бизнесу. Для меня компания – это скорее живой, разумный организм.
Возможная схема исполнительной власти в компании с процессным подходом:
• Собственник – Заказчик.
• Генеральный директор – глава исполнительной власти.
• Топ-менеджеры.
• Руководители подразделений разного уровня.
• Руководители бизнес-процессов.
• Ответственные за шаги в процессах. Они же становятся руководителями подпроцессов.
• Исполнители шагов процессов.
• Уровни 2–4 – должности традиционной оргструктуры.
• 5–7 – как правило, роли. Желательно не назначать сюда больших боссов.
• Особенно тонкий момент – переход с уровня 4 на уровень 5.
* * *
Как все это работает?
Попытка представить исполнительную власть как вертикаль – верна лишь отчасти. Вертикаль есть. При этом процесс течет по горизонтали, пересекая границы традиционных подразделений. Он – сквозной!
Переходим в двухмерное пространство: подразделения по вертикали, процессы по горизонтали.
Суть матричного управления в том, что сотрудник не просто работает в каком-то подразделении. Он также участвует в выполнении бизнес-процессов.
Это дает более высокую эффективность и управляемость.
Матричные структуры – самые распространенные в мире. Наверняка матрица есть и у вас в компании.
