15. Он рекомендует вас своим друзьям и партнерам. Которые тоже попадают в вашу «воронку». История повторяется.
Рисунок 17. Взгляд на «воронку» и «трубу» сверху
Вообще лучше всего, когда клиенты сами рекомендуют вас друзьям и партнерам. Тогда реклама и продажи не сильно нужны.
Важно проработать стыки между бизнес-процессами – в том числе между «трубами» и «воронками». Чтобы все работало четко, чтобы не было потерь и искажения информации, зон безответственности и дублирования ответственности.
В некоторых отраслях принято закреплять за крупным клиентом отдельного сотрудника, который управляет взаимоотношениями между ним и компанией на протяжении долгих лет. В международных компаниях его называют key account manager – специалист по работе с ключевыми клиентами.
Сначала он ведет клиента по «воронке»: это может занимать месяцы и годы. Когда желанный контракт получен, компания выполняет заказы клиента: в основных процессах – «трубах». Специалист по ключевым клиентам лично не управляет выполнением этих контрактов, не лезет в мелочи. Но он поддерживает добрые отношения с клиентом, смотрит, насколько тот доволен. Если что-то не так – помогает решить проблемы. По сути, он представляет интересы клиента в компании и интересы компании у клиента. Он узнает о дальнейших потребностях клиента, готовит последующие продажи. Он смотрит в будущее – продолжает работать с клиентом и после завершения текущего контракта.
Забегая вперед, скажу, что специалист, который ведет ключевых клиентов, – это даже не руководитель процесса
[133]. Можно сказать, что это куратор над несколькими связанными процессами: привлечения клиента, оказания ему услуг, дальнейшего сопровождения и последующих продаж. Это личностно зрелый человек, опытный и авторитетный сотрудник. Часто эта должность или роль
[134] – одна из самых почетных в компании. При этом лучше, если ее играют не руководители подразделений и тем более не топ-менеджеры
[135].
Практическое задание 24
Какие «воронки» есть в вашем бизнесе? Как они стыкуются с «трубами», то есть основными процессами?
Хорошо ли они работают? А стыки между ними?
9.2. Определяем шаги процесса
Ну вот, основные процессы выделили. Теперь нужно разбить их на шаги. То есть просто перечислить их нумерованным списком: 1, 2, 3…
Тут тоже есть несколько важных правил. Напомню, что это не догмы. Однако правила эти выработались за годы практической работы и в большинстве случаев есть смысл их соблюдать. Как и правила дорожного движения – целее будете.
Основная цель на этом этапе – понять и согласовать общую логику процесса.
• Процесс разбивают на 7–12 шагов. Можно и 14. Но если их, к примеру, 3 – управленческой ценности такое описание не несет. А если 20 или 40, за деревьями не будет видно леса. 7–12 – это то количество, которое большинство людей способны удерживать одновременно в зоне своего внимания. Если шагов получается меньше – разбивайте на более мелкие. Если больше – объединяйте.
• Придерживаемся единого уровня детализации. Выносим в процесс только существенные шаги: не закапываемся вглубь, но и не проскакиваем важные этапы. Причем важность определяем с точки зрения бизнеса, а не по затратам времени, трудоемкости и пр. Например, шаг «получение оплаты» может быть коротким – гораздо короче, чем «производство». Но и то и другое – ключевые шаги процесса: без получения денег нет смысла производить продукт.
Часто бывает, что какой-то специалист (например, юрист) на обсуждении процесса долго молчал – не его тема. Но уж когда дошли до подготовки и заключения договора – начинает «грузить» команду ненужными сейчас подробностями. Поддержите этого хорошего человека морально – пусть проявит свою экспертность, когда в будущем начнете подробно раскрывать этот шаг.
• Каждый шаг – «черный ящик»
[136]. Который получает что-то на вход и выдает нечто иное на выходе (рис. 18). Как выполняется работа внутри «черного ящика» – на данном логическом уровне нас не интересует. Внутри него может быть огромная вселенная, но для нас сейчас – это лишь один шаг. Такой подход сильно упрощает жизнь. А «черный ящик», при необходимости, можно будет раскрыть на более детальных уровнях
[137].
Рисунок 18. Шаг процесса как «черный ящик»
Описываете полный, нормальный, линейный ход процесса. Объясню подробнее:
«Полный» – то есть включающий все основные шаги, даже те, которые выполняются не каждый раз. Например, с некоторых клиентов вы берете 100 %-ную предоплату, с некоторыми (особо доверенными) работаете по отсрочке платежа. А с некоторых – берете частичную предоплату с получением оставшейся суммы по мере выполнения работ. Но шаги «получение предоплаты» и «получение окончательной оплаты» нужно включить в процесс.
Или одним клиентам вы осуществляете доставку, а другие – сами забирают товар с вашего склада. Включите доставку в основной процесс как отдельный шаг. То же с монтажом и т. п. Часто бывает, что исполнение процесса на каком-то этапе прерывается.
