Помните, в главе 5 «Роли в бизнесе» я спросил вас: кому в бизнесе быть архитектором? Так вот,
Архитекторы компании – это ее управленческая команда. Это руководители подразделений и ведущие специалисты
[147].
Архитектор процесса – это руководитель группы, которая работает над моделью данного процесса. То есть он не сам лично эту схему разрабатывает. А руководит соответствующей группой. В нее нужно включить ключевых людей, причастных к данному процессу.
Станислав Фокин. Собрать всех, кого касается БП, выслушать мнение каждого, обсудить ситуацию, поспорить и главное – договориться.
Конечно, модели процессов (и не только) утверждает высшее руководство компании.
Тут у вас может возникнуть сомнение: если АП и его рабочая группа только проектируют процесс, но не отвечают за его выполнение – не получится ли так, что они будут витать в облаках, придумывать схемы, далекие от жизни?
Нет, не получится. Потому что эти люди – кто?
Правильно – это люди, чья ежедневная работа связана с этим процессом. Они знают его тонкости, узкие места. У них много выстраданных годами идей по его улучшению. Уж они-то вряд ли придумают глупости! Ну а если такое и случится, есть простой механизм, который позволяет это заметить и исправить, – мы обсудим его в
пункте 12.2 «Эволюция».
Если же архитектурой процесса никто не занимается, он всё равно выполняется, но как попало. Растет как сорняк под забором. Нет четкой, согласованной схемы. Порой кто-то из руководителей и работников «вытягивает» его исполнение на своем энтузиазме. Но тут уж как повезет…
Г. Эмерсон (1911 год): «Выяснить действительную, фактическую практику работы предприятия – это дело трудное и требующее много времени, ибо разные работники, начиная с самого председателя правления, могут иметь самые разные взгляды и теории, тогда как подлинная практика, не считаясь с этими взглядами, постоянно меняется месяц от месяца.
Очень часто бывает, что директор-распорядитель или председатель правления совершенно не знает, как фактически ведется работа на управляемом им предприятии. Люди ведь делают не то, что им говорят, а то, что они могут сделать. Наша цель должна быть не в том, чтобы выяснить, что считается практикой предприятия, а в том, чтобы выяснить, какова эта практика на деле.
Добившись этой цели, надо согласовать все противоречия, выбросить все лишнее и пополнить все то, что останется, необходимым добавлением»
[148].
Руководитель процесса (РП) отвечает за то, чтобы процесс выполнялся четко по схеме. А также за достижение его целей и плановых показателей.
Таким образом, АП – «законодательная власть», а РП – «исполнительная»
[149].
РП – тоже роль. Она соответствует роли «Оперативный управляющий», которую мы с вами разбирали
[150]. Здесь, как и в случае с архитектором, также указывают должность, на которой работают те, кто будет играть эту роль.
В компании могут одновременно выполняться сотни экземпляров
[151] (штук) одного и того же процесса. Например, в работе находятся множество заказов клиентов, выполняемых согласно данному бизнес-процессу. Или идет подбор кандидатов на разные должности.
Так вот – у каждого экземпляра процесса должен быть руководитель.
Чтобы был ответственный. Чтобы было с кого спросить.
Как говорится, «если два солдата идут за дровами, один из них должен быть главным».
РП – очень важная роль. Ключевая в процессном подходе к управлению.
Если его нет, то часто получается как у Аркадия Райкина: «К пуговицам претензии есть? – Нет! Пришиты насмерть, не оторвёшь!»
[152]
То есть каждый участник процесса свою работу сделал неплохо. А вот костюмчик-то – кривой вышел.
Как вы помните, процесс почти всегда сквозной
[153], проходит через разные подразделения и должности. Каждый выполняет свою часть работы. Потом передает результаты смежнику.
Но кто же будет думать о процессе в целом? О том, чтобы он выполнялся правильно, в срок и качественно. Чтобы достигал своих целей и плановых показателей. Чтобы клиент процесса
[154] получил то, что ему нужно, и остался доволен.
Вот для этого и нужен РП.
Но если экземпляров процесса – много (и разных процессов тоже), значит ли это, что вам теперь нужно нанять в компанию новых людей? Во многих случаях – нет.
Во-первых, РП – это роль. И на нее обычно определяют кого-то из действующих сотрудников.
Во-вторых, один человек может быть РП во многих экземплярах процесса. Если это разумно и реально, если процесс позволяет.
Кого назначать на роль руководителя процесса – важный вопрос, в каждом случае нужно тщательно его продумывать
[155].
Показатели процесса нужны, чтобы управлять им на основе числовых данных и их анализа, а не по принципу «пол-палец-потолок».
Я очень уважаю интуицию, «чуйку», сам активно ее применяю в жизни
[156]. Но хорошо, если в качестве входных данных вы дадите ей достоверную информацию – результаты будут лучше. Ну и логический анализ – тоже дело полезное. Я за дружбу логики и интуиции!
Детально мы обсудим показатели в главе 11 «Определяем показатели процессов».
