Есть одно но. Реинжиниринг работает слабо, успешных внедрений – крайне мало.
Почему? Ведь все логично! Давайте разберемся.
Описание «как есть» – долгий и трудоемкий этап, а польза его сомнительна. Вот представьте, что вы изучали компанию – допустим, месяца три. Если вы приглашали консультантов, то потратили кучу денег. Если наняли в штат специального бизнес-аналитика, то сэкономили, однако его авторитет в коллективе гораздо ниже.
А как же без специалиста? Ни вы, ни ваши сотрудники пока не обладаете необходимой квалификацией
[227].
В итоге вам презентуют кипу схем и всевозможных умных отчетов
[228]. Ну и что толку? Что вам со всем этим делать?
Это выгодно консультантам, но приносит мало пользы компании. А зачастую вредит, т. к. в ходе описания бизнеса руководителей и сотрудников отвлекают от работы, а результат все равно создается промежуточный. В итоге люди разочаровываются, и когда доходит до реальных перемен, они уже перестают верить в проект и консультантов.
Кстати, часто дальше описания «как есть» дело не идет – заканчивается энтузиазм и / или деньги.
Если собственник горячий и привык управлять спонтанно, часто на этом моменте он изгоняет консультантов или внутреннего специалиста, которого прежде нанял. Коллеги часто жалуются мне на то, что не раз попадали в такие передряги
[229].
Нередко в процессе описания уже возникает желание сделать какие-то улучшения, но при такой технологии – нельзя! Кстати, описание «как есть» вообще часто является фикцией, т. к. процессы в компании зачастую протекают по-разному (в зависимости от конкретного сотрудника, его настроения и т. д.).
Проектирование новых процессов часто выполняют консультанты и / или руководители в «кабинетном режиме», т. е. без плотного участия тех, кто в этих процессах реально участвует. А потом выясняется, что в новых версиях не учтено множество нюансов и попытки «натянуть» эти модели на реальную компанию приводят к провалу. Энтузиазм и деньги могут иссякнуть и на этом этапе. Потому что проектирование – дело трудоемкое.
* * *
Байки в тему
На прошлой неделе мы с друзьями отправились в новый ресторан на Брайтоне. Сделав заказ, я обратил внимание, что официант, который нас обслуживал, носит в кармане рубашки ложку. Поначалу я не придал этому значения, но, осмотревшись, обнаружил, что ВСЕ официанты таскают ложку в кармане.
– Для чего ложка? – спросил я подошедшего в очередной раз официанта.
– Видите ли, руководство нашего ресторана наняло консалтинговую фирму для оптимизации наших процессов. Эти парни ковырялись тут несколько месяцев и пришли к выводу, что мы тратим очень много времени на то, чтобы сбегать на кухню за чистой ложкой, в случае если клиент уронит ее на пол. Это происходит примерно три раза в час за каждым столиком. Имея ложку в кармане, мы экономим полтора человеко-часа за смену…
«Хитро!» – подумал я и продолжил трапезу. По мере насыщения внимание мое обострялось, и я заметил, что у ВСЕХ официантов из брюк торчит тонкий шнурок.
– Простите, а для чего шнурок у вас в брюках? – воззвал я к тому же официанту.
Наклонившись ко мне и понизив голос, он ответил:
– Та же самая контора, проанализировав нашу работу, пришла к выводу, что мы тратим очень много времени в туалете. Ну, знаете, достать, помочиться, вымыть и высушить руки… Так вот, привязав шнурок к… хм… сами знаете чему, мы можем быстро его достать, не пользуясь руками, а значит, нам не нужно мыть руки после посещения туалета, тем самым мы экономим 75 % времени.
– Да, но как же вы… простите… засовываете его обратно, не пользуясь руками?
Понизив голос, еще и наклонившись прямо к моему уху, официант прошептал:
– Я не знаю, как остальные, но я пользуюсь ложкой.
* * *
У одного мужика в селе куры начали дохнуть. Пошел к председателю колхоза:
– Так и так, что мне делать?
– А ты покрась стены курятника в зеленый цвет.
Проходит неделя, вторая, все равно дохнут. Опять идет к председателю.
– Выкраси потолок курятника желтым – обязательно поможет.
Вскоре все куры померли. Мужик:
– Все куры сдохли, ничего не помогло.
– Жаль – у меня еще столько хороших идей!
* * *
И, пожалуй, самое важное. Поскольку сотрудники компании не участвовали в проектировании новых процессов, для них это – чужое. В ходе внедрения начинается их активное и пассивное сопротивление. Любой нормальный руководитель подразделения и опытный специалист думает про себя примерно так: «Они еще будут указывать мне, как работать?! Да что они в этом понимают?»
Или: «Ну ничего, много пережили на своем веку – и это переживем
[230]. Ха-ха, посмотрим, насколько хватит шефа на сей раз». Именно это они обсуждают в курилках и в столовой.
я все советы ваши слушал
теперь скажу куда идти
[231]
Они начинают саботировать – часто неосознанно. А потом еще и еще. И, конечно, выигрывают.
Потому что компания как живой организм – сильна. Она сильнее своего шефа и уж тем более – сильнее внешнего консультанта. Попытки «нагнуть» ее, силой привести к «светлому будущему» обречены на провал.
