Но можно идти дальше и улучшать их.
Для начала – на основе здравого смысла и опыта вашей команды. Люди работают в этих процессах не первый день, обычно у них много ценных идей, как можно улучшить работу компании. И еще немало полезного они придумывают в ходе совместной работы.
Именно такой подход к улучшению бизнеса я описал выше, в главе 12.2 «Эволюция».
Когда команда берется за тот или иной процесс, можно пройти по нему от начала до конца, перебрать по косточкам, сделать более четким и разумным, устранить всевозможные сбои, неудобства, потери и искажения информации и пр.
Этап, когда достаточно здравого смысла, длится в компании от нескольких месяцев до нескольких лет. Дыр много – если их позакрывать, эффект будет большой.
Такие крупные проблемы, относительно простые в решении, называют «низковисящие плоды»
[264] – протяни руку, и достанешь. Именно за них рабочим группам стоит браться в первую очередь. При таком подходе видны результаты: самой команде и руководителям компании. Прибывает сил для дальнейшего движения.
Как найти низковисящие плоды? Разложите возможные области улучшений по квадрантам (рис. 37):
Рисунок 37. За что браться сначала?
Например, в одной компании всем сотрудникам установили Skype на компьютеры, купили и подключили гарнитуры, обучили пользоваться. Общение между несколькими филиалами компании, а также с иногородними клиентами стало гораздо более удобным и быстрым. До этого сотрудники подолгу ждали, когда освободится одна из двух внешних телефонных линий, к которым была подключена офисная АТС. Заодно и деньги начали экономить.
В другой компании была такая проблема. У них необычный бизнес – производство и установка искусственных новогодних елок на площадях городов, корпоративных праздниках и пр. И часто клиенты объясняли им, куда установить елку, лишь примерно, порой вообще по Яндекс-карте города. Компания привозит и всю ночь монтирует огромную конструкцию до 50 метров высоты, украшает. А наутро приезжает представитель заказчика и возмущается: «Почему вы сюда поставили? Переносите!» И вот в предновогодней суете приходится возвращать бригаду, переделывать работу, откладывая выполнение других заказов.
Пересмотрев процесс, ввели простое правило: монтаж начинается только после того, как заказчик лично покажет точное место установки, подпишет документ, подтверждающий, что монтируем именно тут. Аналогично – и со сдачей работ. После монтажа клиент теперь обязательно сразу же расписывается в документе, подтверждающем, что установка, украшение и иллюминация выполнены хорошо. К тому же плоды трудов теперь всегда фотографируют со всех ракурсов. Лишних поездок и переделок стало гораздо меньше.
Вроде бы идея очевидная, но до этого сотрудники компании стеснялись, не могли добиться от клиентов включенности и принятия ответственности за их часть работы. Улучшая процесс, проработали технологию, обучили людей, включили эти моменты в систему их мотивации.
Вообще работа над улучшением бизнеса в России и окрестностях благодарная (в сравнении с более развитыми экономиками) – многочисленные возможности валяются под ногами и просят: «Ну обратите на нас внимание»…
Однако на каком-то этапе крупных дыр у вас уже не останется.
Это не значит, что возможности совершенствования исчерпаны – они безграничны. Просто наступило время для других методов.
Некоторые из них мы рассмотрим в этой главе. Вообще-то тема улучшения процессов – бесконечная по глубине и возможностям
[265]. За XX и начало XXI века мир прошел огромный путь в развитии управленческих технологий.
Но какие бы сложные, навороченные методы улучшения бизнеса вы ни стали использовать в будущем, эволюционный подход к изменениям по-прежнему останется в основе.
Практическое задание 49
Определите «низковисящие плоды» в своем бизнесе, которые вы можете сорвать уже в ближайшие месяцы.
Естественно, это не отменяет системной работы по улучшению бизнеса. Скорее наоборот.
Мне будет очень приятно, если вы научитесь замечать важные и при этом относительно простые цели в своей работе по совершенствованию бизнеса. И ставить их себе в качестве ЗБР.
А не гоняться постоянно за далекими журавлями в небе
[266].
13.1. Типичные ошибки в процессах
Для начала хочу показать вам проблемы в процессах, которые мы часто встречаем у клиентов. Большинство из них типичны и не зависят от компании, отрасли, страны.
• Общая сложность и запутанность процесса. Когда никто не может точно сказать, как он выполняется, а мнения отдельных людей противоречат друг другу.
Порой споры «так как же мы все-таки работаем» длятся по нескольку часов. Причем далеко не в худших компаниях – некоторые из них весьма успешны.
Глядя на это, помогая людям услышать друг друга и договориться, я всегда удивляюсь: КАК они до сих пор работали?
Есть такой анекдот: «Сороконожка задумалась: как она ходит? Запуталась и упала».
Порой так и происходит. Хорошая новость в том, что это временный этап – нужный для того, чтобы выйти на новый уровень эффективности
[267].
• Лишние шаги. Они могли возникнуть давно, когда в этом была необходимость, но сейчас уже не имеют смысла.
