Вспомните и другие ситуации: когда мир вокруг вас изменялся, рынок уходил вперед. А вы не замечали этого или игнорировали перемены, отставали от требований ваших клиентов и предложений конкурентов.
13.4. Цели по улучшению процессов
Полезно наметить четкие цели, например:
• По сокращению сроков выполнения.
• По уменьшению количества дефектов (косяков, сбоев).
• По снижению себестоимости и ресурсоемкости (труд, материалы).
• По повышению удовлетворенности клиентов.
• По повышению конверсии: например, посетителей магазина в покупателей или тех, кто заказал бесплатный дизайн-проект, в клиентов архитектурного бюро. А также разовых клиентов – в постоянных.
• По упрощению процессов. В том числе для того, чтобы в них могли работать люди с более низкой квалификацией.
• И так далее.
Только не беритесь одновременно улучшать все параметры процесса – увязнете. Развитие всегда идет по спирали. На каждом ее витке улучшайте один параметр – самый важный для вас на этом этапе. С сохранением прочих на уровне не хуже прежнего.
Как правило, для осознанной работы по улучшению процессов нужны точные цифры.
Практическое задание 54
Возьмите какой-либо процесс своей компании. Поставьте четкие цели по его улучшению. В режиме тренировки – по каждому из описанных выше направлений.
13.5. Цикл улучшения процесса, измерения и статистика
Мы с вами уже обсуждали важность измерений в бизнесе
[280].
В одной из прошлых глав я сказал, что нужно «разработать и внедрить хорошую рабочую версию процесса, которая устраивает всех ключевых людей и выдает результаты, стабильно лучшие, чем прежняя».
Что значит – новая версия лучше, чем прежняя? Конечно, есть субъективные оценки руководителей и участников процесса. Например, ощущение, что стало удобнее и быстрее, меньше затраты сил и нервов, меньше нареканий от клиентов. Зачастую это очевидно.
Но ощущений не всегда достаточно. Рано или поздно вам понадобятся более точные инструменты. В том числе – статистические.
Если вы внедрите их, то будете:
• Проводить измерения показателей процесса в исходном состоянии, ДО улучшения.
• Ставить цель улучшения процесса (сокращение сроков, снижение себестоимости, количества дефектов и пр.).
• Выдвигать в своей рабочей группе гипотезы, в чем состоят причины проблем процесса. Проверять их на практике.
• Предлагать возможные решения по усовершенствованию процесса.
• Тестировать на практике варианты улучшений. Для начала – в «пилотном» режиме, на каком-то фрагменте организации
[281].
• Измерять показатели ПОСЛЕ пробного внедрения.
• Если гипотеза подтвердилась и результаты стали значительно лучше прежних – тиражировать изменение на весь бизнес.
Естественно, для этого нужно прежде выделить ключевые показатели процесса. Возможно – ввести дополнительные показатели к отдельным шагам. Например, время или себестоимость выполнения шага.
Накопить по ним достаточный объем достоверных статистических данных ДО и ПОСЛЕ изменения.
В работе по улучшению процессов вам могут помочь статистические методы
[282].
Я описал этот подход лишь вскользь. В мире применяют много инструментов: от простейших, которыми пользуются рабочие в кружках качества
[283], до более глубоких, требующих серьезной подготовки в области статистики.
Подробно эти подходы описывал Эдвардс Деминг – один из самых авторитетных в мире специалистов по управлению качеством, «отец» японского экономического чуда, в книге «Выход из кризиса». Упрощенно их разъяснил его ученик Нив Генри в книге «Пространство доктора Деминга».
Александр Яковлев. При внедрении процессного подхода важно соблюдать последовательность:
1) сначала учимся выделять и описывать процессы;
2) потом учимся измерять параметры эффективности и результативности;
3) и только потом беремся за улучшение БП.
Почему? Ответ очевиден!
Чтобы что-то улучшать, нужно хорошо понимать, как это работает.
Улучшения должны приводить к росту параметров эффективности и результативности.
В нашей практике была масса случаев, когда «улучшения» процесса приводили не только к ухудшению параметров, но и к его полной остановке!
Но если остановку БП вы увидите, то ухудшение параметров легко не заметить…
Михаил Рыбаков. Вообще-то Александр прав. Но в реальности многим руководителям (на старте наведения порядка в бизнесе) до показателей – дюже далеко. В большинстве компаний, увы, людям изначально сложно даже договориться о составе и порядке шагов БП – какие уж тут измерения…
Поэтому первичные улучшения процесса (или хотя бы приведение его к единому алгоритму выполнения), как правило, команда делает задолго до того, как определяет показатели, начинает их измерять и анализировать. Такое улучшение процесса на основе здравого смысла (без показателей) я описал в
пункте 12.2 про эволюционный путь развития.
Практическое задание 55
Вы уже ведете измерения по тем процессам, которые улучшаете? Информация достоверная, объем накоплен – достаточный
[284]
? Тогда на практике пройдите описанный в этой главе цикл улучшения.
Хорошо, если вам удастся достигнуть хотя бы одной из целей, поставленных вами в прошлом пункте 13.4 (по сокращению сроков, количества дефектов и пр.).
