Книга Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум, страница 93. Автор книги Михаил Рыбаков

Разделитель для чтения книг в онлайн библиотеке

Онлайн книга «Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум»

Cтраница 93

Между ролями владельца и руководителя тоже есть некоторые конфликты интересов. Подумайте – какие?

Во время обучения вы постепенно научаетесь разделять в себе роли: бизнесмена, руководителя и модератора.

Сейчас идея проведения стратегических сессий становится все более популярной. Будьте внимательны, выбирая ведущего. Ошибки тут стоят дорого: во всех смыслах.

Практическое задание 87

Как вы будете выбирать ведущего для своих стратегических сессий?

15.8. И еще о сопротивлении изменениям

И уж если откровенно,

всех пугают перемены…

Андрей Макаревич. «Поворот»

Мы с вами уже не раз на страницах этой книги говорили про сопротивление. И все-таки: что это за зверь такой, откуда он берется и что с ним делать?

Сопротивление новому – естественная часть жизни.

Если вы захотите бегать по утрам, перестать есть на ночь или лучше управлять своим временем, то также столкнетесь с сопротивлением. Своим собственным. Притом что накануне вы приняли серьезное решение – начать новую жизнь.


Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Если непросто выполнять даже свои собственные решения, то изменить бизнес-систему – еще сложнее. Потому что к индивидуальным причинам сопротивления добавляются деловые и групповые.

Основные причины сопротивления – страх и непонимание своей выгоды [405] от изменений.

Александр Яковлев. Про сопротивление команды изменениям сказано и написано очень много. Тут надо понять и принять для себя простую вещь: люди сопротивляются не потому, что уверены, будто новое будет хуже. Они пока просто не знают, какое это новое будет. А вот старое – оно хотя и кривое, неудобное, но уже известное. Случай из нашей практики хорошо подтверждает это.

В 2012 году мы приняли решение переехать в новый офис. Нашли помещение в современном бизнес-центре, сделали классный ремонт в стиле лофт, закупили полностью новую мебель и оргтехнику. В общем, качество рабочего пространства выросло в разы!

Каково же было удивление, когда бóльшая часть персонала начала бурчать и выражать недовольство переездом. В качестве аргументов приводились различные надуманные доводы.

И только через год, когда все привыкли к новому месту, периодически кто-то из сотрудников признавался, как плохо он относился к этой идее раньше и как ему все нравится теперь.

Чего же боятся люди? Например, в деловой сфере того, что:

Придется больше работать.

Их будет проще проверить, проконтролировать.

После того как их работа будет описана, они потеряют свою незаменимость.

Они теперь будут как биороботы, потеряют всякую свободу.

Г. Эмерсон (1911 год, США): «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в автомат…

Все дело в том, что это страшное стеснение инициативы существует только в нашем воображении. Работать быстрым и легким способом – это значит сокращать усилия, не снижая результатов, и освобождать свой мозг для высшей инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов».

В коллективе изменениям мешают, к примеру:

Сложившиеся годами ритуалы, традиции. Групповые привычки, стереотипы.

Формальное и неформальное распределение ролей, авторитета и власти в группе. Люди боятся потерять свой статус в команде.

Да и вообще боятся непонятно чего. Что придет Бабайка [406]. Кстати, часто таким Бабайкой поначалу считают нас, консультантов. Уходит время на то, чтобы поверили и почувствовали: мы не враги, мы – союзники.

Работа с сопротивлением осложняется тем, что оно, как правило, не осознается: ни самими «сопротивленцами», ни их шефом, если он не имеет должной профессиональной подготовки. То есть происходит незаметно, «под ковром». И человек может внешне (порой даже вполне искренне) соглашаться с вами, что перемены нужны, но саботировать их. Для этого есть огромное количество способов, например:

«Зачем все эти нововведения? Мы же и так жили хорошо».

«Нам некогда, есть более важные дела».

«Нет сил – и так загружены основной работой по самые уши».

«Я не слышал / не видел / не понял / забыл, что нужно делать по-новому».

Трудность группового сопротивления еще и в том, что оно находится не в каком-то конкретном человеке, а как бы распределено, размазано «между головами» участников коллектива. И часто бывает, что по отдельности люди согласны (или хотя бы думают, что согласны) с необходимостью того или иного преобразования. А вот коллектив (то есть когда люди собираются вместе) – против.

Посему сопротивление, а особенно групповое, сложно «ухватить за хвост», чтобы что-то с ним сделать.

Часто попытки изменений упираются в жесткие конфликты, политические противостояния. К которым страшно даже приблизиться – не то что преодолеть. Люди очень сильно включаются эмоционально, разум отходит на второй план.

Как быть?

В лоб задача не решается: чем сильнее давите, тем мощнее будет отпор (явный или скрытый). Ну или «сломаете» свою команду и получите безвольных существ, не способных на инициативу и ответственность.

Так что если ваши люди сопротивляются – радуйтесь. Значит, они у вас живые. Главное теперь – направить их энергию в мирное русло [407].

Практическое задание 88

Вспомните ситуации, когда ваши попытки что-то изменить – в бизнесе и не только – разбивались о сопротивление. Как это проявлялось? Как ощущали себя вы, ваши люди? Чем дело закончилось?

Вход
Поиск по сайту
Ищем:
Календарь
Навигация