Задавайте наивные «вопросы Винни-Пуха»: что, зачем, когда, где, кто, как? Только не путайте «зачем» и «почему».
Спрашивайте даже про самые привычные действия. Удивляйтесь! Ныряйте на несколько уровней вглубь. Беседуйте доверительно и уважительно.
Обычно проще и дешевле предотвратить проблему, чем разгребать последствия: ЦС < ЦНС.
Суть улучшения бизнеса: Сделай так, чтобы проблема больше не повторилась.
В конце основного процесса получайте обратную связь от клиентов. Польза: Внимание клиенту; Снятие возможных претензий; Возможность исправить недостатки в процессах; Сбор отзывов и портфолио; Дополнительные продажи; Идеи по развитию ассортимента; Информация о конкурентах; Мотивация сотрудников.
Во вспомогательных процессах тоже полезно получать обратную связь. В управленческие процессы она встроена изначально.
В мире создано много систем улучшения бизнеса. Они полезны, но большинству наших компаний до них пока далеко. Лучше не пытаться перепрыгнуть пропасть, а спокойно и последовательно наводить порядок в бизнесе, совершенствовать его процессы.
Рекомендую простую систему 5S.
* * *
Внедрить процессный подход удается не всем. Вот условия успеха.
1. Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений
Это главное условие. Как правило, это собственник бизнеса. Волевым центром наведения порядка можете быть только вы, поэтому убедитесь, что настроены серьезно.
В акционерных обществах, дочерних компаниях холдингов сложнее – там нет персонального Заказчика. Наемный директор не в полной мере может играть эту роль. Нельзя заставить собственника развивать бизнес – реально лишь показать путь и выгоды. Полезно дать ему эту книгу.
Консультант не может изменить бизнес клиента. Зато может помочь Заказчику и его команде изменить их бизнес.
2. Согласие в управленческой команде
Бизнес – это пирамида: от собственников до исполнителей. Очень важно достигать согласия по уровням сверху вниз. Порой это очень непросто.
Пока не договорились наверху, не начинайте работать с более низким уровнем работников.
Помогает поддержка профессионального модератора.
3. Включение команды
Без желания людей система не заработает никогда. Организация – не машина, а живой организм. Его невозможно силой заставить что-то делать.
Совместите цели участников команды и понимание того, как к ним прийти. Люди станут работать на своей энергии, а не на вашей.
У людей очень много сил, часто скрытых под коркой равнодушия и пофигизма. Нужно грамотно их высвободить – компания становится живой, саморазвивающейся.
4. Атмосфера открытости, доверия и правды
Чтобы решить проблему, нужно ее признать. Это сложно! У нее есть причины, а значит – люди, которые их породили.
Если вы ищете и наказываете виноватых, никто не станет говорить о проблемах – наоборот, спрячут их.
Создайте в компании атмосферу, чтобы люди не боялись говорить правду – она лечит! Хвалите сотрудника, который обнаружил дефект в процессе, предложил пути решения проблемы и ее предотвращения.
На стартовой сессии мы помогаем создать атмосферу доверия. Это тонкая материя. Опыт открытого сотрудничества закрепляют на рабочих группах. Люди теплеют, поддерживают друг друга в делах.
5. Настройтесь на долгий путь
Многие люди хотят мгновенных результатов. Однако лучше не уповать на чудеса и засучить рукава.
Скорость наведения порядка очень сильно различается. Настройтесь на 2–3 года упорной работы.
Самое сложное – измениться вам, вашей команде. Мышлению и культуре. В психотерапии средний срок серьезных изменений личности – 3–5 лет.
Если вы хотите чуда, да «еще вчера» – вам его впарят.
6. Наличие наемных руководителей
Если у вас микробизнес и нет наемных руководителей, вы будете работать в нем день и ночь, пока их не вырастите. Начните с толкового личного помощника.
7. Золотая середина между авторитарностью и вольницей
Важен стиль управления и отношений с сотрудниками. Он исходит от первого лица компании.
При авторитарном управлении не ждите инициативы. Однако не впадайте и в другую крайность – полную вольницу.
Часто шеф внешне суровый, а по факту – мягкий. Лучше наоборот: «Стальная рука в бархатной перчатке». Нужно найти этот баланс, свой стиль.
8. Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками
Часто между руководителем и его подчиненными устанавливаются «детско-родительские» отношения. Это приводит к безответственности сотрудников, отсутствию инициативы. У жестких родителей дети инфантильны.
Три состояния человека: «Родитель», «Взрослый», «Ребенок». Научитесь осознавать состояние, управлять им.
Люди играют в психологические игры, обычно неосознанно. Детско-родительские игры популярны – в современном мире много незрелых людей.
Стройте отношения с подчинёнными как со взрослыми. Повзрослейте сами, при необходимости пройдите психотерапию.
Делегируйте полномочия и ответственность, обучайте людей. Поначалу они будут ошибаться.
Пусть люди совместно вырабатывают решения в рабочих группах и на совещаниях.
Не управляйте через голову руководителей среднего звена.
Будьте последовательны.
На сессиях многие руководители впервые пробуют взрослый стиль взаимодействия с сотрудниками – результаты превосходят ожидания.
Идеал взрослых взаимоотношений – партнерство с людьми.
9. Соблюдение технологии, описанной в книге
Ступени мастерства: ученик, «ремесленник», мастер, гуру. Путь к мастерству занимает от 7–10 лет активной практики, а порой зрелость вообще не наступает, хотя «корона» – растет.
На какой ступени вы находитесь в отладке процессов? Действуйте соответственно.
10. Устойчивое финансовое положение. Подушка безопасности
Перед началом изменений убедитесь, что положение бизнеса устойчиво. Изменения – зона нестабильности, риска.
