Соотношение прибыли и доходов в разных банках в целом совпадает: в более крупных банках выше и доходы, и прибыль»
[32].
Получается интересная вещь:
Идеальная компания – это та, которой нет, при этом она достигает необходимых результатов
[33].
Неужели это возможно? В принципе – да. Подробнее мы рассмотрим это в п. 9.2 «Аутсорсинг и специализация»
[34].
Эта книга посвящена в основном тому, как упорядочить традиционный бизнес. Однако и в том случае, если вы решите активно использовать аутсорсинг, без наведения порядка не обойтись: вы не сможете передать внешнему подрядчику те функции, в которых царит хаос.
Практическое задание 5
Сравните свою компанию по эффективности с несколькими конкурентами.
Как правило, информации по конкурентам в свободном доступе нет, однако получить ее можно: открытые источники, ваши продавцы, общие клиенты, их сотрудники и т. д.
Кто лучше? По итогам сравнения что вы решили сделать?
Интересно бывает сравнить свою компанию и с мировыми лидерами отрасли.
Пример 14. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Собственники и топ-менеджеры часто упускают из виду такой мощнейший ресурс получения информации, как собеседования рекрутера с кандидатами
[35]. На собеседовании при приеме на работу человек может рассказать гораздо больше о компаниях, в которых он работал или еще продолжает работать, чем при любых других обстоятельствах. Рекрутеры зачастую знают о конкурентах гораздо больше, чем маркетологи-аналитики, но вот только их никто не спрашивает и не ставит задачу по получению конкретной информации. А зря…»
[36]
У нас всегда есть выбор – вложить в бизнес мозги или деньги. Первое – эффективнее. Второе – проще. Что выбираете вы?
Вот зарисовка из книги известного рационализатора Г. Эмерсона «12 принципов производительности»
[37], написанной им в 1911 году. Книга актуальна и по сей день. Я прочел ее уже после написания своей, перед самой сдачей рукописи в издательство. И не мог не добавить цитаты из нее – так близки мне мысли, написанные почти век назад.
«Талантливый председатель правления трансконтинентальной железной дороги оказался в большом затруднении в связи с разливом реки, которая размыла полотно, проходившее по склону холма. Высококвалифицированные инженеры советовали отодвинуть полотно в сторону, что обошлось бы в 800 тысяч долларов. Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера-ирландца. Они спешно выехали на место происшествия в личном вагоне председателя правления и целый день бродили там, изучая местность.
По их совету и плану было выполнено несколько канав, которые и отвели воду в сторону. Все работы обошлись в 800 долларов. И увенчались полнейшим успехом».
1.1.5. Эффективный собственник
Мы обсудили эффективность бизнеса. Это важно: как я сказал выше, бизнес – инструмент для решения задач собственника. Означает ли это, что бизнес может быть игрушкой в его руках, а собственник, как истинный барин, может творить с бизнесом, что хочет?
Конечно, может. Только бизнес у такого собственника долго не живет. И уж во всяком случае не является эффективным. Владелец имеет на бизнес максимальное влияние, поэтому именно он – основной источник рисков. Особенно владелец незрелый, бестолковый.
Помню одну небольшую семейную компанию, где один из собственников (жена) имел привычку время от времени без предупреждения изымать деньги из сейфа. Их финансовый директор уволился после того, как накануне выплаты квартальных налогов она забрала около 20 000 долларов на то, чтобы отправить свою собачку лечиться в Австралию.
Возникает понятие «эффективный собственник». Как им стать?
Во-первых, понять, чем данный бизнес является для вас.
• Делом всей жизни.
• Источником прибыли.
• Активом на продажу.
• Независимым рабочим местом (просто чтобы «на дядю» не работать).
• Вашей игрушкой.
• Способом самоутвердиться и проявить свою власть.
• Или как?
Берусь утверждать, что действительно успешными могут быть только первые три варианта, особенно первый. Если бизнес – дело всей жизни, то и строить его вы будете соответственно
[38]. Если же вы временщик, то будете отжимать из бизнеса все соки. Примеров тому масса.
Временщики (как хозяева, так и управленцы) – большая беда многих компаний. Так, я знаю на Урале металлургический завод, который за постсоветские годы перепродавался более 5 раз. Вы думаете, как там обстоят дела? Завод не работает уже почти год, большинство активных людей уехали из города. То же и на стекольных заводах в Гусь-Хрустальном, и на сотнях других предприятий.
А сколько руководителей и целых команд, которые переходят из компании в компанию, оставляя после себя «выжженную землю», ибо работать хорошо – не могут и не хотят!
[39]
Многие боятся российской нестабильности, поэтому отказываются строить долгосрочные планы. Тем не менее я знаю много частных компаний, которые честно и успешно работают по 10, 20 и более лет. Во всех случаях основа – учредители с очень здравой картиной мира.
