Я не утверждаю, что это легко. Естественно, ощущая конкуренцию со стороны создаваемой системы, звезды начинают сопротивляться, причем порой весьма бурно. Ставить вам ультиматумы и прочие палки в колеса. Но тут решать вам.
Звезда – на вылет?
Значит ли все это, что от звезд обязательно нужно избавляться? Нет! Но как добиться того, чтобы они нормально работали и не портили вам новичков, от которых мы требуем дисциплины, а платим гораздо меньше?
Многие пытаются поднять звезд на руководящие позиции. Однако, как правило, звезда – плохой руководитель. Избыточная самооценка мешает делу
[379].
Как же быть?
Один из вариантов – отпустить перезревшего сотрудника «на вольные хлеба». Договорившись о сотрудничестве на взаимовыгодных условиях. Иногда это возможно, даже если он открывает свой собственный бизнес, конкурирующий с вашим. Ситуации бывают разные, и порой конкуренты сильно выручают друг друга. На моей практике такое случалось не раз.
Например, вольный продавец может продолжать привлекать вам клиентов за проценты. А свободный бизнес-тренер – проводить тренинги для ваших клиентов. Если же хоть раз скрысятничает, уведет клиентов, прекратите работать с ним навсегда.
В любом случае, даже если расстаетесь, делайте это гладко. Чтобы оставить перспективу сотрудничества. Да и вообще, «земля-то кругленькая», еще встретитесь.
Выпуская своих работников «на волю», но продолжая с ними сотрудничать, вы фактически переводите часть функций своего бизнеса на аутсорсинг
[380]. Если все сделать правильно, то эффективность компании повышается.
Так, на одном заводе всех водителей вывели за штат. Это позволило не только существенно снизить издержки на автотранспорт, но и значительно повысить качество его работы. Теперь водители не «левачили» за счет компании, а сами регулярно звонили: спрашивали, что нужно сделать и когда, что улучшить в своей работе. Ведь они стали предпринимателями!
Полагаю, что будущее бизнеса – именно за такой моделью. Уровень ответственности фрилансера
[381] многократно выше, чем у наемного сотрудника
[382]. Впрочем, как и уровень свободы, счастья…
Практическое задание 110
Поименно вспомните своих ключевых сотрудников. Оцените степень их мастерства и звездности. А также постарайтесь спрогнозировать, по какому из вышеописанных путей, вероятно, пойдет каждый из них.
Примите необходимые управленческие решения. Заметим, я в основном НЕ об увольнениях…
6.13. Персонал. Итоги
Люди «оживляют» бизнес-систему. Успех зависит от них не меньше, чем от архитектуры бизнеса.
Основная задача в области HR – обеспечить бизнес необходимым количеством подходящего персонала и достичь максимальной отдачи от него при минимально приемлемых затратах. Обеспечить независимость компании от конкретных сотрудников.
Главный показатель в области управления персоналом – прибыль на одного сотрудника.
По сути, люди – такой же ресурс, как и станки
[383], и даже лучше за счет мотивации и гибкости. Однако в HR много мифов, которые мешают управлять людьми технологично.
Первая задача – определить потребность компании в персонале. То есть сколько и каких людей нужно. Это вытекает из бизнес-процессов организации.
Как правило, перспективнее брать новичков, обладающих нужными базовыми компетенциями, и выращивать из них качественных сотрудников.
Людей лучше всего нанимать через конкурсы, где на каждую должность претендуют десять и более кандидатов. Их лучше оценивать через деловые игры, позволяющие увидеть поведение в условиях, близких к реальным – в отличие от собеседования, где кандидат может наврать о себе. Чтобы было из кого выбирать, нужно заранее запустить массовую рекламу вакансии.
Нанятых новичков важно грамотно ввести в должность: познакомить с компанией, обучить, дать наставника и т. д.
Компания, а особенно непосредственный руководитель, воспитывают сотрудника. Проще воспитать новичка, у которого изначально есть необходимые базовые черты личности.
Корпоративная культура – это сложившиеся в компании неписанные нормы поведения, отношение к тем или иным вопросам. Правильная культура позволяет достигать бóльших результатов и при этом экономить управленческие усилия. Да и просто получать удовольствие от работы в компании. Культуру полезно отразить в корпоративном кодексе. Его нужно разработать и принять командой, а не навязывать сверху.
Сотрудников важно обучать. Точнее, не столько сотрудников, сколько компанию. Традиционные средства, такие как высшее образование и MBA, зачастую малоэффективны. Лучше – такие современные методы, как тренинги и разного рода дистанционное обучение. Однако еще больший результат дает корпоративное попутное обучение в ходе стратегических сессий по решению реальных задач компании, а также рабочих групп.
Знания – важнейший актив бизнеса. Ими нужно управлять: «вынимать» из голов успешных сотрудников, сохранять в системе, передавать другим работникам, а также создавать новые знания. Управление знаниями – важная часть эффективного руководства сотрудниками, позволяющая грамотно делегировать полномочия и ответственность.
Мотивация персонала помогает колесикам бизнеса крутиться. Низкая мотивация – одна из самых распространенных проблем. Как правило, это лишь симптом более глубоких пороков компании.
Цель системы мотивации – чтобы люди работали в интересах компании: много и качественно, желательно с удовольствием. Хорошая система действует сама, требуя от вас минимального участия.
Сотрудники должны зарабатывать деньги, а не просто получать их. То есть оплата труда должна быть напрямую связана с его результатами. Вовлеченность в бизнес минимальна у «окладников»; средняя у тех, кто работает за проценты и иные показатели; и максимальная – у (со)владельцев. Однако долю в прибыли, а тем более в бизнесе, уместно предлагать только ключевым руководителям.
