Цели стартовой сессии:
• Вовлечь людей в изменения.
• Обучить методике наведения порядка.
• Дать опыт неформального конструктивного общения, сотрудничества.
• Организовать работу по наведению порядка в бизнесе после сессии.
В сессии принимают участие все ключевые люди компании. Стартовая сессия длится три дня и проходит на выезде, за городом – важно полное погружение.
Многие участники вашей команды поначалу будут скептиками. Постарайтесь вовлечь их еще до сессии, насколько это возможно. Совладельцам и ближайшим топам полезно прочесть наши книги. Остальным сотрудникам пока не нужно.
Первые сессии лучше проводить с профессиональный ведущим. Его роли:
• эксперт в бизнес-технологиях
• модератор
• психолог.
Самое важное – регулярная самостоятельная работа групп после сессии. Это серьезно меняет компанию в лучшую сторону, делает ее не только системной, но и живой, саморазвивающейся.
Поддерживающие сессии проходят в среднем раз в квартал и длятся обычно по два дня. По опыту, чтобы маховик изменений стал устойчиво вращаться нужно минимум 2–3 поддерживающих сессии. Не впадайте в крайности: «мы сами с усами, обойдемся без консультантов» и вечная зависимость от внешней поддержки.
Основные риски и трудности при изменениях ложатся на плечи собственников и топов. Их стиль управления, внутренние установки, психологические блоки и ограничения напрямую влияют на бизнес, успех или провал изменений. Рекомендую индивидуальную поддержку в режиме коучинга и психотерапии.
Чтобы навести порядок в бизнесе, нужно от года до нескольких лет. Когда базовый порядок в компании наведен, открываются новые перспективы. Путь развития бизнеса – и вас вместе с ним – увлекателен и бесконечен, хотя порой непрост. И тем прекрасен… ☺
Внедрение. Управление изменениями. Итоги. Практическое задание 115
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Глава 8
Дальнейшее совершенствование бизнеса
Мы с вами обсудили, как выстроить в компании систему, как внедрить изменения. Надеюсь, вы выполнили мои задания.
Сначала систему создают, вводя небольшие эволюционные улучшения, и добиваются ее устойчивой работы
[413]. После этого можно двигаться дальше – использовать более сложные механизмы развития бизнеса. Только будьте последовательны. Сначала базовый порядок, четкая работа всех «шестеренок» компании, а потом – «высокие материи»: в институт поступают после школы.
Пример 108. И. Л. Викентьев, директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС» (Санкт-Петербург): «В ТРИЗ есть точное выражение: “минимально работоспособная система”. Сначала делают систему работоспособной, а уже потом совершенствуют, оптимизируют. Если путать этапы местами – сразу стремиться все делать “на пять” – это приводит к бизнес-ошибкам».
Мир непрерывно изменяется. И если ваш бизнес не будет меняться вместе с ним (а желательно – на несколько шагов впереди остальных), то рано или поздно зачахнет.
Как постоянно развивать компанию? Можно каждый раз звать консультантов в надежде, что они улучшат ваш бизнес за вас. Можно по каждому поводу издавать приказы руководства. Но первое дорого, а второе очень затратно для вас как для руководителя по времени и силам. Зачастую оба этих способа неэффективны.
Если я узнаю́, что в компании работают или последовательно работали несколько команд консультантов, как правило, дело – «труба». И руководство зовет одних варягов за другими в надежде на спасение. Консультант может сильно помочь, но двигаться вперед компания должна сама. Иначе получается этакий «хронический больной», которому постоянно нужна «сиделка».
А если, приходя в компанию, я вижу на доске объявлений много приказов, то почти уверен: в ней – бардак. А приказы – «пробки», которыми руководитель пытается заткнуть постоянно возникающие течи в трюме компании.
А вот сделать бы так, чтобы компания развивалась сама! В зависимости от задач, которые ставите ей вы как руководитель и рынок. Возможно, вы удивитесь, но это реально. Для этого надо встроить в компанию механизмы непрерывного совершенствования. Несмотря на громкое название, они могут быть достаточно простыми.
В этой главе мы рассмотрим базовые инструменты и обсудим системы развития бизнеса.
8.1. Оценка удовлетворенности клиентов
В начале книги
[414] я уже писал о том, что компания успешна настолько, насколько она удовлетворяет требованиям своих клиентов. И неплохо бы знать, что они о ней думают.
Однако сделать это один раз недостаточно: ведь ситуация постоянно меняется. Представьте, что вы управляете машиной с завязанными глазами.
Именно так бывает, если руководство компании не отслеживает мнения клиентов о своей работе. Некоторые время от времени заказывают опрос клиентов маркетинговым компаниям. Но это то же самое, как если бы вы приглашали специалиста смотреть за вас на дорогу, по которой вы ведете автомобиль.
Очень желательно создать в компании постоянно действующую систему оценки удовлетворенности клиентов. Это просто, недорого, а эффект трудно переоценить.
• Вы постоянно получаете информацию для развития своего бизнеса.
• Клиенты довольны, т. к. им уделяют внимание.
• Укрепляются ваши связи с клиентами.
• Вы получаете возможность продавать им дополнительные товары и услуги.
Система проста. Главное – постоянно ее использовать. Вот алгоритм:
1. Сотрудники регулярно опрашивают клиентов по заданной форме.
2. Результаты опроса анализируют, а сводка поступает руководству компании.
3. На основании этого принимают решения по развитию компании.
Когда вы опрашиваете своих клиентов, то можете делать это в разной форме: при личных встречах, по телефону, по мейлу и т. д. По опыту, на мейлы отвечают очень неохотно и формально. Поэтому большинство клиентов лучше опрашивать по телефону, а ключевых – при личных встречах. Если ваши представители регулярно посещают клиентов, они могут выполнять и эту работу. А если опрос проводится по телефону, хорошо поручить его опытному сотруднику, который умеет разговаривать с клиентами по душам, и при этом ненавязчиво делает дополнительные продажи
[415].
