Для проведения опросов необходимо разработать форму, которая позволит собирать информацию в единой удобной форме. Желательно, чтобы в ней содержались вопросы, предназначенные для сбора как качественной, так и количественной информации: оценка текущей работы компании и предложения по ее развитию.
Хорошо, если по итогам оценки вы будете рассчитывать некий показатель удовлетворенности клиентов
[416]. Потом вы сможете отслеживать его динамику, сравнивать его для разных групп клиентов и т. д. Для этого важно оставлять методику расчета неизменной в течение длительного времени.
В дополнение к форме желательно разработать типовые сценарии общения с клиентом
[417], чтобы сотрудник не «гнал отсебятину», а работал действительно продуктивно.
Установите регулярность, с которой вы хотите опрашивать клиентов. Конечно, это зависит от сферы бизнеса, но желательно не реже раза в квартал.
Важно, чтобы результаты опросов поступали к руководству компании максимально коротким путем. Иначе они будут сильно искажены сотрудниками, которые зачатую не склонны показывать «начальству» правду. Обычно владельцы бизнеса время от времени лично общаются с ключевыми клиентами для поддержания теплых отношений
[418].
Чтобы вся проделанная работа не ушла в песок, включите в этот бизнес-процесс разработку плана по совершенствованию работы компании и контроль его выполнения.
Пример 109. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», Нижний Новгород: «Мы поставляем товары для офиса (канцтовары, расходные материалы, бытовую химию и т. п.) корпоративным клиентам Нижнего Новгорода и области. Есть команда продавцов, в обязанность которых входит еженедельно посещать по пять крупных постоянных клиентов с целью получения обратной связи. По сути, работа направлена на:
а) постановку “диагноза” и определение “схемы лечения”, если у нас где-то “болит”, проще говоря, на выявление узких мест;
б) удержание клиента и углубление дружеских связей с ним;
в) увеличение продаж этому клиенту (а что еще мы можем поставлять клиенту?);
г) привлечение новых клиентов по рекомендации, если клиент-рекомендатель доволен нашей работой».
Пример 110. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «В нашей компании 1–2 раза в год проводится анкетирование всех абонентов. Составлены две анкеты: короткая и расширенная (для тех, кто хочет дать развернутый отзыв). Проведен ABC-анализ клиентской базы: клиентов из группы A интервьюируют лично или по телефону, клиентам из групп B и C анкеты высылаются по е-мейлу.
Дополнительный мотиватор за заполненную анкету – подарок: сборник видеозаписей вебинаров по развитию бизнеса “Бизнес на прокачку”».
Анкеты, направленные на сбор сведений, предназначены для измерения различных параметров качества обслуживания клиентов и дают много информации о «засорах» в бизнесе. Устраняя узкие места и развивая культуру конкуренции «с самим собой», вы экономите массу времени на изучение внешних конкурентов. А также добиваетесь более быстрых результатов для ваших клиентов: в том случае, если вы действительно что-то меняете по результатам анкетирования и опросов.
Пример 111. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец ООО «РУПРОМТ»: «Многими сотрудниками и топами в нашей фирме удовлетворенность клиента воспринимается на эмоциональном уровне. Моя задача – обоснованно убедить их в том, что это можно измерить цифрами. И постепенно вырисовывается схема оцифровки. Я предлагаю на каждой накладной печатать анкету для субъективной оценки, которую ставит клиент при получении заказа. Есть идеальный вариант (100 отгрузок по 5 баллов = 500 баллов) и фактический. Сколько ставится препятствий и “саботажа” такой системе… Все будут знать, что этому клиенту не угодили и он поставил 3 балла.
Стыдно. Такое противодействие понятно, никому не хочется быть пристыженным».
Михаил Рыбаков. Если стыдить за найденные дефекты, то так и будет… Надо улучшать систему, а не искать крайнего.
[419]
Практическое задание 116
Разработайте бизнес-процесс оценки удовлетворенности клиентов для вашей компании. Создайте необходимые формы документов.
Воспользуйтесь технологией из главы 3 «Бизнес-процессы». Помните, что чем процесс проще, тем лучше.
Когда будете внедрять эту систему, лучше несколько раз выполните весь процесс лично и только затем передавайте его сотрудникам.
Отладите процесс, а заодно узнаете много нового о бизнесе своей компании.
Рекомендую также изучить п. 13.11 «О пользе обратной связи» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Там я подробно описал, как встроить получение обратной связи в основные бизнес-процессы компании. Это хорошо дополняет отдельный процесс по оценке удовлетворенности клиентов, описанный в данной главе.
8.2. Работа с недовольствами и рекламациями клиентов
Бывает так, что клиенты недовольны нашей работой и заявляют нам об этом. Если такие их действия приводят к материальным потерям с вашей стороны (выплата штрафов и т. д.), то их принято называть рекламациями (претензиями).
Обычно мы относимся к этому с неприязнью, стараемся отмахнуться как от назойливой мухи. А зря. Ведь каждое недовольство клиента дает нам неоценимую информацию о том, что изменить в работе компании. Причем информацию практически бесплатную и не требующую больших усилий для получения: она сама идет вам в руки.
По моему личному опыту, самый трудный клиент – самый полезный: он вынуждает нас «расти над собой». И усилия, потраченные на выполнение его, казалось бы, странных требований, потом окупаются. Причем в работе не только с ним, но и с другими клиентами.
Так именно трудные клиенты вынудили меня перейти от проведения тренингов к консалтингу и стратегическим сессиям. Это было непросто. Зато сейчас я им премного благодарен.
