2. Поиск: найти подходящие объекты для сравнения, как описано выше.
Пример 113. И. Л. Викентьев, директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС» (Санкт-Петербург): «В 90-х годах XX века я многократно давал рекомендации российским финансистам, владельцам магазинов/ресторанов и т. п.: “Съездите по туристической визе на пару дней в Ригу, Таллин, Вильнюс – туда уже пришли западные компании, там уже есть реальная конкуренция: посмотрите, как они работают…”
“Зачем? – удивлялись владельцы. – Я летаю отдыхать в Париж, Лондон”. Но разрыв “Париж – российский город» был слишком велик, и разумнее было изучать бизнес-опыт именно прибалтийских стран, недавно вышедших из состава СССР».
3. Обзор: выявить основные процессы и найти различия. Самый любопытный пункт: как будете исследовать? В современном мире придают большое значение этике проведения бенчмаркинга, есть даже специальные кодексы. К этичным относятся, к примеру, такие способы как:
• перекрестный обмен опытом между компаниями
[425];
• конференции;
• деловая пресса.
Пример 114. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «На рынке автокредитования принято проводить отраслевые конференции. Там мы обмениваемся с конкурентами идеями о том, как обстоят дела на рынке, опытом, как реагировать на государственное регулирование, как развивать продукты, коммуникации, процессы оперативного обслуживания, управлять рисками. И даже как совместно заказать единый отраслевой обзор, чтобы сэкономить ресурсы компаний, в общем, отчасти улучшаем друг друга».
Однако в жизни применяются также:
• промышленный шпионаж;
• переманивание ключевых сотрудников;
• устройство к конкуренту на работу;
• собеседования с сотрудниками конкурентов, которые хотят работать у нас
[426] и т. д.
Какой способ применять вам – зависит от ценностей и убеждений. Практика показывает, что в долгосрочной перспективе применение «белых» методов оказывается более выигрышным.
4. Анализ: проанализировать выявленные отличия. Внимательно, шаг за шагом, изучите процессы «у нас» и «у них».
5. Адаптация: выбрать лучший вариант и модифицировать его для себя. Попытка просто скопировать чужой опыт обычно обречена на провал.
6. Внедрение: внедрить выбранный вариант и оценить его эффективность. Чтобы принимать обоснованные решения об изменении своих процессов, полезно бывает собрать статистику «до и после».
Вот классический пример из практики американской авиакомпании Southwest Airlines. Руководство поставило цель – ускорить наземное обслуживание самолетов между полетами. При анализе времени обслуживания у конкурентов выяснилось, что этот процесс занимал у всех примерно одинаковое время – около 40 минут. В какой же сфере можно найти пример супербыстрого качественного обслуживания техники? Конечно, в работе команд, обслуживающих автомобили «Формулы-1». Изучив их опыт, компания снизила время наземного обслуживания одного самолета до 15 минут!
Пример 115. Любовь Малютина, маркетинг директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «Один из первых моих проектов по консалтингу был сделан для частной медицинской клиники. В числе прочего требовалось объяснить клиентам, какой же комплекс услуг можно в ней получить. Изучив опыт других клиник города, мы обнаружили, что никто из них не имеет ни буклетов, ни листовок о компании хорошего качества. Тогда мы просто взяли опыт ресторанов и подготовили свои материалы о медицинских услугах. Так же подробно описали, сгруппировали по тематическим разделам, как это принято в хорошем меню. Это сработало».
Практическое задание 118
Улучшите тот или иной процесс своего бизнеса, применив бенчмаркинг.
Только выполните вышеописанный алгоритм полностью. В том числе, начните с выявления ключевых факторов успеха, а потом уже под них ищите объект для сравнения: он может оказаться весьма неожиданным. Типовая ошибка: начать «автоматически» сравнивать себя с главным конкурентом.
И уж конечно не стоит механически повторять опыт других компаний.
8.4. Статистические методы
Статистика применяется в бизнесе для того, чтобы управлять «на основе фактов, а не мнений»
[427]. В противном случае вы руководите вслепую.
Недавно в консалтинговом проекте в ходе несложного анализа выяснилось, что более 90 % всех продаж приходится на тех клиентов, которых привлекли сами учредители, причем несколько лет назад. А так называемые менеджеры по продажам лишь рассылали новые коммерческие предложения, выставляли счета и контролировали отгрузки. Часть старых клиентов – потеряли, а те немногие, которых они все же нашли, делали лишь эпизодические незначительные заказы.
По итогам руководство приняло решение выстроить систему продаж, а сотрудников заменить: пользы от них было меньше, чем затрат, а обучать было мало проку из-за отсутствия у них необходимых базовых компетенций
[428]
и мотивации.
Во многих компаниях ведется сбор и анализ только финансовой информации
[429]. Однако этого недостаточно: финансы показывают нам в основном то, что уже произошло и на что невозможно повлиять, этакий «посмертный анализ».
Поэтому, как мы обсуждали ранее
[430], есть смысл выделить показатели процессов, регулярно их измерять, анализировать и принимать управленческие решения.
Статистика в бизнесе – очень большая и важная тема, выходящая за рамки данной книги
[431]. Тем, кто действительно заинтересовался, рекомендую изучить фундаментальный труд Эдвардса Деминга «Выход из кризиса».
