По выражению одного из исполнителей, работающих в процессе кадрового документооборота: “Здесь все так отлажено и так четко работает, что даже бывает скучно…”»
Пример 117. Алексей Дудин, юрист, бизнес-консультант: «Наша компания “Волгоградсервис” внедрила СМК на основе стандарта ISO 9001. При этом генеральный директор изначально решил не просто получить сертификат, а действительно добиться результата.
Что-то удавалось сделать сразу, что-то требовало большего времени. Однако Примерно за год удалось в полной мере создать систему менеджмента, основанную на формализованных процессах, регулярном измерении, анализе и улучшении показателей работы предприятия, в том числе удовлетворенности заказчиков.
Вот основные итоги.
Стало четко понятно, кто за что отвечает.
Все имеет свои показатели. Знаешь, “куда работать”, так сказать. Знаешь, что твоя работа обязательно будет через каждый квартал и в конце года измеряться, проверяться и анализироваться. Сам анализируешь. Появляется интерес, поскольку есть управляемость. Знаешь, что конкретно надо сделать, чтобы получить те или иные результаты.
Решена проблема с тем, что сотрудник не знает, как работать: если забыл, как происходит какой-то процесс (например, как правильно заказать себе в отдел новую мебель), или в компанию пришел новый человек. Открыл процедуру, прочитал – и вперед!»
8.5.4. Kaizen
Kaizen – система непрерывного совершенствования – родом из Японии. Основная идея – развитие осуществляется небольшими шагами, причем эти шаги не требуют больших денежных затрат. Основной движущей силой преобразований могут быть рабочие группы и кружки́ качества.
Kaizen содержит в себе развитую идеологию. Пожалуй, ее роль выше, чем в других системах развития, поскольку kaizen в большей степени построена на (полу) добровольном участии сотрудников и их творческой энергии.
8.5.5. Total quality management (TQM)
Всеобщий менеджмент на основе качества. Подход к развитию качества, созданный в США после того, как японцы стали теснить американских производителей на мировых рынках.
Основная идея – заниматься надо не только качеством товаров, но и качеством всего бизнеса: от стратегии до корпоративной культуры. Подход весьма здравый, однако он «не пошел»: американцы тогда были слишком далеки от идей непрерывного совершенствования. К тому же в TQM не прописаны организационные механизмы и инструменты: по сути, он являлся «свалкой» всего, что было известно в управлении качеством в то время.
8.5.6. Six sigma («Шесть сигм»)
Система, разработанная в компании Motorola. По сути, является комбинацией всего известного ранее. Однако «сигмы» получили более широкое распространение, чем TQM, т. к. система более четко организована.
• Усовершенствования организованы как проекты: с четкими целями и сроками.
• В компании создается специальная система, включающая в себя такие роли, как:
– «Чемпион» – руководитель системы в компании;
– «Черный пояс» – руководит конкретными проектами усовершенствования, хорошо владеет технологиями и методами работы: как с процессами, так и с людьми;
– «Зеленый пояс» – участник проектов совершенствования, обучен базовым методам.
• Широко используются статистические методы
[442]. Само название происходит от статистического термина, обозначающего не более 3–4 дефектов на миллион возможностей их возникновения.
8.5.7. Toyota production system (TPS)
Производственная система компании Toyota, которая сейчас широко распространилась по миру. В каком-то смысле является ответвлением от Kaizen.
TPS содержит в себе четкие технологии по организации, в первую очередь, промышленного производства. Например, принцип «Точно вовремя»
[443], согласно которому необходимо минимизировать запасы и связанный капитал на всех этапах производства, поставляя все комплектующие, полуфабрикаты и готовую продукцию ровно тогда, когда они нужны клиенту.
На основе TPS была создана система Бережливое производство (Lean production).
8.5.8. Постмодернизм: Lean Sigma и т. д.
Не всем дано создать что-то новое… Зато можно скомбинировать пару-тройку брендов – и о тебе заговорят. Так и появляются методики, подобные Lean Sigma – наследнику TPS и Six Sigma.
8.5.9. Theory of Constraints (TOC, Теория ограничений)
Популярная концепция управления, разработанная в 1980-х годах доктором Элияху Голдраттом
[444]. Она основана на устранении ограничений (конфликтов), которые мешают компании полностью реализовать её потенциал. Методология позволяет разрешать множество противоречий: между сроками и качеством, затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами.
Периодически при изучении TOC возникает дежавю. То всплывает что-то из системы Toyota, то из проектного менеджмента. Однако потратить время на изучение TOC все же стоит, хотя бы благодаря интересной и доступной форме изложения. Система описана в виде бизнес-романов, где на живых примерах показаны разные аспекты ее применения.
8.5.10. Модели делового совершенства и премии по качеству
С тех пор как совершенствование компаний получило в мире широкое распространение, возникли так называемые «модели совершенства» и «премии по качеству», которые вручают за максимальное соответствие данным моделям.
Так, например, в Европе широко используется модель делового совершенства, разработанная Европейским Фондом менеджмента качества (EFQM) – некоммерческой организацией, созданной в 1987 году четырнадцатью ведущими европейскими компаниями (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestle, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen) при поддержке Комиссии ЕС. С 1991 года ежегодно проводится конкурс на Награду EFQM за Совершенство (EFQM Excellence Award – ЕЕА). Среди победителей – компании Siemens, Bosch, Nokia, Volvo, Yellow Pages, TNT.
В России партнером EFQM является Всероссийская организация качества. С 1997 года проводится конкурс на соискание Премии в области качества Правительства РФ, методология и организация которого в основном базируется на модели EFQM. Сотни российских компаний приняли участие в этом конкурсе.
