На самом деле все просто. Бизнес-процесс – это стандартный набор (последовательность) действий, который выполняется в компании для получения заданного результата.
Например, выполнение заказа клиента: от входящего звонка до получения оплаты и подписания акта.
Как правило, процессы многократно повторяются в более-менее неизменном виде. Из этого следует очень простой, но важный вывод: алгоритм выполнения процесса можно зафиксировать, а затем совершенствовать, снижая затраты, уменьшая время выполнения и т. д.
Бизнес-процесс должен быть: а) описанным, б) оптимальным, в) действительно выполняться согласно описанию и, наконец, г) совершенствоваться. Именно от этого зависят результаты работы компании, в том числе и финансовые.
Владельцы и руководители компании получают следующие выгоды от описания и отладки процессов:
1. Четкое понимание того, как работает компания: зачастую это неочевидно, а в процессе описания разгораются ожесточенные споры.
Г. Эмерсон (1911 год): «Выяснить действительную, фактическую практику работы предприятия – это дело трудное и требующее много времени, ибо разные работники, начиная с самого председателя правления, могут иметь самые разные взгляды и теории, тогда как подлинная практика, не считаясь с этими взглядами, постоянно меняется месяц от месяца.
Очень часто бывает, что директор-распорядитель или председатель правления совершенно не знает, как фактически ведется работа на управляемом им предприятии. Люди ведь делают не то, что им говорят, а то, что они могут сделать. Наша цель должна быть не в том, чтобы выяснить, что считается практикой предприятия, а в том, чтобы выяснить, какова эта практика на деле.
Добившись этой цели, надо согласовать все противоречия, выбросить все лишнее и пополнить все то, что останется, необходимым добавлением»
[88].
2. Стандартизацию процессов (когда они не описаны, каждый работник выполняет задачи в меру своего понимания и желания).
3. Повышение качества работ и управляемости бизнеса, его устойчивости, в т. ч. в кризисы.
4. Возможность осознанно улучшать деятельность компании: сокращать сроки выполнения, снижать себестоимость, уменьшать количество ошибок и т. д.
5. Что особенно важно – отлаживать взаимодействие подразделений и отдельных людей. Ведь большинство процессов – сквозные, то есть проходят через несколько должностей, отделов, служб и т. д.
6. Уменьшение зависимости бизнеса от человеческого фактора сотрудников, снижение требований к компетенции и уровню IQ
[89], возможность найма более дешевого персонала (особенно на рядовые должности).
7. И, как следствие, повышение удовлетворенности клиентов, снижение издержек и рост прибыли.
Пример 35. Собственник бизнеса, бывший офицер – военный техник (обслуживание военных самолетов): «Нужно, чтобы любой сотрудник, увидев, что загорелась красная лампочка, мог достать мануал
[90], открыть его на странице про загоревшуюся красную лампочку и дальше действовать строго по инструкции: делай раз, делай два, делай три… И никакого творчества. Это же боевой самолет!»
Кстати, именно этот владелец РЕАЛЬНО внедрил у себя в компании систему управления качеством и добился уровня качества на производстве, близкого к немецкому конкуренту.
Пример 36. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Когда выполняемая работа носит регулярный характер (а наша работа в основном именно такая), она должна быть формализована в виде описанных бизнес-процессов, положений, инструкций, должностных инструкций и т. д. Именно это позволит обеспечить идентичность, взаимозаменяемость и качество (в том числе за счет контроля)».
Пример 37. Николай, руководитель среднего звена в производственной компании: «По молодости я некоторое время жил в Штатах. Одно время подрабатывал на сортировке мусора. Со мной работали мексиканец и китаец. Английского никто из нас не знал, однако по работе мы прекрасно понимали друг друга. Нам выдали футболки с крупными цифрами 1, 2, 3 и примитивную схему в картинках, где было нарисовано, что делать и как взаимодействовать. Однако когда обсуждали, куда пойти вечером, договаривались с трудом: не хватало языка».
Если же в компании бизнес-процессы не описаны, то, скорее всего, в ней – бардак!
[91] Увы, в России пока не так много компаний, в которых процессы формализованы, и еще меньше тех, где они в жизни соответствуют своему описанию.
Г. Эмерсон (1911 год): «На многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных Правил внутреннего распорядка, излагаемых в недопустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета».
[92]
Там же: «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в автомат…
Все дело в том, что это страшное стеснение инициативы существует только в нашем воображении. Работать быстрым и легким способом – это значит сокращать усилия, не снижая результатов, и освобождать свой мозг для высшей инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов»
[93].
3.1. Учимся видеть процессы
Процессы протекают в компании независимо от того, замечаете вы их или нет: ведь работы в компании как-то выполняются! Сейчас вам важно научиться смотреть на свой бизнес сквозь призму процессов. Это суть «процессного подхода» к управлению, и он в корне отличается от привычного взгляда на компанию через ее организационную структуру
[94]. Опыт крупнейших компаний мира и наша консалтинговая практика говорят о том, что, научившись грамотно применять процессный подход в своей работе, можно многократно повысить эффективность бизнеса.
