• Насчет инструментов по ведению проектов. Тут тоже все индивидуально. В моей практике Microsoft Project в полном объеме не применяется (обычно вообще не применяется). Используются либо любительские смеси – Excel + Word + регламент (особенно вначале), либо – в более современном варианте – Google Documents (решается тема распределенного доступа и коллективной работы), либо различные бесплатные или коммерческие решения (типа адаптированных wiki-движков, Microsoft Sharepoint или инструментов от 37signals.com).
• Вот что крайне важно – это иметь явно выраженную фазу завершения проекта. В свою очередь, тут важны две вещи – явно продекларировать, что проект завершен (или отменен – как вариант), и второе – написать краткий документ (можно в произвольном виде, небольшой) с описанием – что хотели получить изначально, как выглядел процесс работы над проектом и что получили в итоге, а также хорошие и плохие поучительные выводы. Иногда бывает, что именно этот документ через год-два становится самым ценным результатом».
4.1. Управление уникальностью
4.1.1. Реестр проектов
Как же управлять проектами, если все они такие уникальные и разные? Первое, что приходит в голову, это перечислить все проекты, которые есть в компании, свести их в общую картину. Это действительно большой шаг вперед. По моему опыту, в редкой компании руководители могут сходу назвать все проекты, которые в ней сейчас реализуются.
В одной частной инвестиционной компании во время рабочей сессии акционеры сходу смогли вспомнить четыре проекта (самые крупные). Когда позвали финансового директора, он смог назвать девять. А к следующей сессии руководители компании выписали свыше 20 проектов, по которым на тот момент шло финансирование.
Поэтому вот вам задача:
Практическое задание 39
Выпишите все проекты, которые сейчас проходят в вашей компании.
Кстати, такой перечень называется портфелем проектов компании, обычно его составляют на год.
Напоминаю, что задания лучше выполнять в составе своей управленческой команды.
Вы можете обнаружить, что их достаточно много. Если так, то их необходимо классифицировать. Например, в следующих разрезах.
• К какой программе относится. Если компания крупная, то и проектов в ней выполняют множество. Для удобства управления их можно объединять в программы. Так, в одном крупном интернет-магазине постоянно действует программа «Повышение удобства использования сайта», в которой – множество проектов. Каждый проект имеет срок начала и окончания, конкретные цели. А программа может длиться сколь угодно долго.
• Инвестиционный/Организационный. Инвестиционными называют проекты, которые подразумевают, что в них вкладывают средства, которые должны вернуться с прямой прибылью. Например, вы открываете дополнительный магазин, и он должен окупиться через три года.
Организационные проекты тоже подразумевают отдачу, однако не прямую. Ребрендинг или внедрение системы электронного документооборота, конечно, должны принести компании выгоду, но косвенно. То же касается и заведомо некоммерческих проектов, таких как спонсирование телевизионного шоу.
• Мелкий/средний/крупный. В зависимости от размера проекта им управляют по-разному.
• Внешний/внутренний. То есть направлен на достижение внешних целей компании или на отладку ее внутренних механизмов.
• Статус. Проект в реестре может иметь текущий статус, например:
– идея,
– запланирован,
– реализуется,
– завершен,
– приостановлен.
• Приоритет. Часто между проектами происходят ресурсные конфликты за финансирование, специалистов и т. д. Решать их можно двумя способами. Спонтанно, по принципу «Кто сможет в нужный момент зайти к шефу и выбить у него человека, необходимого для своего проекта». Или осознанно, когда распределение ресурсов происходит в зависимости от важности того или иного проекта для компании. В этом случае приоритеты утверждает высшее руководство компании, допустим, на год, а затем может уточнять раз в квартал.
Итого, получается документ, который так и называется: «Реестр проектов компании».
Желательно, чтобы его утверждал топ-менеджмент.
Практическое задание 40
Составьте актуальный реестр проектов своей компании.
Вы можете корректировать его структуру, исходя из своих целей и принятой в компании практики. Например, иногда в реестр добавляют такие колонки как «Руководитель проекта», «Инициатор»/«Заказчик», «Сроки начала/окончания».
4.1.2. Жизненный цикл проекта
Несмотря на все многообразие проектов, любой из них состоит из этапов или, как их принято называть, фаз жизненного цикла. Вот эти фазы:
Описанные выше фазы – универсальны, т. е. явно или нет присутствуют в любом проекте. Так, концепция может быть только в голове у владельца бизнеса или быть представлена «на салфетке» во время переговоров. Однако в серьезных затратных проектах лучше фазу инициации выделять официально.
Фазы могут частично проходить параллельно. Например, завершение может начаться еще в процессе реализации: подготовка к сдаче работ Заказчику и т. д.
Для того чтобы отразить специфику своих проектов, многие компании описывают их жизненный цикл (рис. 23). Это позволяет управлять проектами по единым стандартам, повышает их результативность, упрощает взаимодействие сотрудников.
В России очень мало внимания уделяют фазам инициации и планирования. Вкалывая на этапе реализации. Исправляя многочисленные проблемы, которых можно было бы избежать при более качественной предварительной проработке проекта
[154]. В англоязычном менеджменте есть такой афоризм: «5P: Proper planning prevents poor performance», то есть «Правильное планирование предотвращает низкую производительность».
