Изучение документации по проекту. Различные документы, от технического задания до контрактов, могут показывать вам возможные риски проекта. Кстати, работа корпоративного юриста в значительной мере состоит в их предотвращении.
Исследование процессов. Изучите бизнес- и технологические процессы: а) своего проекта; б) актива, который создается в ходе проекта (если создается). Выпишите все риски, какие вы обнаружите. Однако главный риск – отсутствие понимания процессов. Меня всегда поражает, когда предприниматель хочет запустить новый бизнес, а его процессы не спроектировал даже приблизительно
[193].
Анализ предположений и допущений
[194].
В них кроется множество рисков.
Анализ сценариев развития проекта. Обычно мы, явно или нет, предполагаем, как проект будет развиваться. Однако возможны разные варианты. Поэтому есть смысл описывать:
• Нормальный сценарий.
• Оптимистический сценарий. Все пошло лучше, чем мы ожидали, например, новый продукт стал пользоваться «бешеным» спросом на рынке. Что мы предпримем, чтобы воспользоваться образовавшейся возможностью
[195], пока конкуренты не скопировали нас?
• Пессимистический сценарий. Все пошло не так, как мы ожидали. Что будем делать? Так, некоторые бизнесмены перед самым кризисом успели «выгодно» вложить свободные средства в московскую недвижимость, причем на самом пике цен. А теперь ее ни продать, ни сдать в аренду по нормальной цене.
• Мобилизационный сценарий. Все не просто плохо, а очень плохо. Проект не только потерял смысл, но и тянет за собой ко дну головную компанию. Как будем с минимальными потерями выводить из него наши активы? Например, до кризиса компания взяла крупный кредит и приобрела дополнительные площади под новый цех. Сейчас перспектива запуска нового производства откладывается на неопределенный срок, а проценты по кредиту нужно платить постоянно.
Экспертные оценки. Это различные методы опроса экспертов: в данном случае по вопросу, какие еще риски они видят в данном проекте. Опросы можно проводить по-разному:
• индивидуально или в группе;
• устно или письменно;
• с применением процедуры мозгового штурма или нет;
• по некоторой структуре (в том числе письменному опроснику) или без таковой.
Опросники хороши тем, что позволяют накапливать в компании базу знаний по рискам, типичным для проектов компании, и не изобретать велосипед. После каждого проекта опросник пополняется новыми рисками, выявленными в ходе его выполнения. А в следующий раз эксперту остается только оценить каждый риск применительно к новому проекту.
Опросный лист (пример)
[196]
SWOT-анализ. Это очень популярная методика, которая при всей своей простоте позволяет получить полный системный взгляд на проект
[197]. Ее применяют везде и всюду, однако есть ряд нюансов, из-за которых результаты часто оказываются формальными и неглубокими. Более того, обычно применяют только первый этап анализа, хотя второй дает больше результатов, применимых на практике. Поэтому, даже если вы читали про SWOT-анализ, проходили его на какой-то программе MBA и пользуетесь им, я рекомендую вам внимательно выполнить задание.
I этап SWOT-анализа
Он позволяет рассмотреть проект со всех сторон. Многие люди в силу своего характера склонны смотреть на вещи через розовые или черные очки, не замечая другой стороны. А из-за своей профессиональной специализации – замечать в основном внешние или внутрифирменные факторы. SWOT-анализ, даже выполняемый в одиночку (а лучше в группе), помогает вам увидеть и другие грани.
1. Расчертите таблицу, подобную данной, на листке А4 или на флипчарте. У вас получатся четыре ячейки. От их английских наименований произошло название методики.
• Сильные стороны (Strengths). Это то, в чем наш проект уже силен: в том виде, в котором мы его планируем. Например, у нас есть сильный продукт, обладающий удачным набором характеристик, важных для клиентов.
• Слабые стороны (Weaknesses). Слабости нашего проекта, которые де-факто уже есть. Наш start-up проект жестко ограничен в средствах.
• Возможности (Opportunities). Это те благоприятные факторы вовне проекта, которыми мы можем воспользоваться. В регионах России и странах СНГ много квалифицированного персонала, а зарплаты там сильно ниже московских.
• Угрозы (Threats). Внешние неблагоприятные факторы, которые могут повредить нашему проекту. Государство может принять закон, ограничивающий использование иностранных сотрудников.
Источниками рисков являются слабые стороны и угрозы.
2. В квадраты впишите факторы, относящиеся к соответствующей категории. Важно соблюдать нюансы.
• SWOT-анализ лучше делать в команде.
• Четко различайте для себя внутренние и внешние факторы. Очень часто даже опытные руководители их путают, что сводит ценность SWOT-анализа практически к нулю. А его второй этап (самый ценный) вообще теряет смысл.
Представьте себе, что проект окружен зримой границей. Так вот, внутренние факторы – это те, которые «физически» находятся внутри нее. Соответственно внешние – снаружи. Причем внутренние факторы – это те, которыми мы уже обладаем. А внешние могут проявиться, а могут и нет. Например, сильное ядро команды – это внутренний фактор. А возможность использовать аутсорсинг для выполнения некоторых функций – внешний.
