• возможные трудности с сохранением контроля проекта. Если сроки и финансы относительно прозрачны, то соблюдение единых корпоративных стандартов и сохранение корпоративной культуры обеспечить сложнее. Ведь при проектной структуре руководитель проекта имеет большие полномочия и выстраивает все как удобно ему, а не головной компании.
Матричная структура
[206]
Матричная структура представляет собой компромисс между функциональной и проектной. Используют несколько типов матричных структур, которые различаются соотношением в них функционального и проектного принципов управления.
Основная особенность матрицы – двойное подчинение сотрудников. С одной стороны, как и в функциональной структуре, они входят в свои постоянные подразделения, такие как финансы и маркетинг. С другой – многие из них участвуют в проектах и подчиняются их руководителям. Причем один сотрудник может одновременно участвовать в нескольких проектах с разными менеджерами. И даже руководить некоторыми из них, что часто встречается, например, в консалтинговых компаниях.
На сегодняшний день это самая популярная в мире и самая прогрессивная структура. Она лишена тех минусов своих предшественников, которые мы обсуждали выше. Однако, как любая сложная система, она требует от руководителя особых усилий по наладке, иначе может стать серьезной обузой. Двойное подчинение приносит новые проблемы, которые нужно разрешить. И самая первая из них: кто главнее? Если у меня два шефа, то кого мне слушать? В зависимости от ответа на этот вопрос различают 3 типа матрицы:
• слабая;
• сильная;
• сбалансированная.
«Силу» и «слабость» меряем относительно руководителя проекта. Если его слово решающее – значит матрица сильная, иначе – наоборот.
Слабая (мягкая, упрощенная) матричная структура фактически представляет собой функциональную структуру с той лишь разницей, что задачи по координации проекта передаются одному из членов его команды. Все полномочия по-прежнему остаются в руках функциональных руководителей.
На сегодня это самая распространенная структура в России.
Сильная (жесткая) матрица подразумевает в дополнение к существующим функциональным подразделениям образование дополнительного подразделения, в котором работают руководители проектов. Они заняты исключительно руководством вверенными им проектами, обладая значительными полномочиями по управлению ресурсами. Такое подразделение может называться по-разному: Департамент управления проектами, Департамент развития и т. д. (рис. 52).
Рисунок 52. Жесткая матрица
Такая структура характерна, например, для некоторых системных интеграторов и инвестиционных компаний.
Сбалансированная матрица – идеальный случай. В ней руководители проектов отвечают за свои проекты, а функциональные руководители, помимо своих специальных задач – за обслуживание проектов и обеспечение их необходимыми ресурсами. То есть за их наличие в компании, квалификацию и оптимальное распределение. В компании четко налажено управление ресурсами, и конфликты за них сведены к минимуму. А значит, двойное подчинение уже не является проблемой.
Здесь сразу возникает вопрос: а достижимо ли это? Да, если разумно наладить систему. Самый больной вопрос – это власть и распределение ресурсов. В огромном числе компаний между проектами, а также между проектами и подразделениями возникает жесткая конкуренция за ресурсы.
Здесь очень важно, чтобы в успехе проектов были заинтересованы не только их менеджеры, но и функциональные руководители, которые в России зачастую имеют куда как больший вес. Во многих компаниях, в которых проектное управление еще только зарождается, этот вопрос решают, назначая на роль менеджеров проектов функциональных руководителей, часто топов. Но это не лучший выбор: у больших боссов и без проектов много хлопот.
Есть два направления для решения этой проблемы:
• система распределения ресурсов;
• система мотивации.
4.3.8.2. Распределение ресурсов и мотивация персонала в проекте
[207]
Представьте, что вас назначили руководителем проекта. Естественно, что вам в команду нужны люди. На словах высшее руководство одобрило их выделение. И когда вы приходите в то или иное подразделение, формально его руководитель не имеет права вам отказать. Однако хорошие люди всегда в цене. И кого вы получите? Правильно: тех, кто не сильно нужен: новичков или бездарей, если такие в подразделении есть. И так в каждом отделе. Нравится такая перспектива?
Чтобы заинтересовать руководителей подразделений в успехе проектов, надо, во-первых, учесть это в их системе мотивации. То есть сделать так, чтобы они получали некие деньги от результатов тех проектов, в которых работают «их» люди. А во-вторых, развивать такую корпоративную культуру, которая подразумевает работу на общий успех компании.
В крупной компании также желательно формализовать процедуру выделения ресурсов в проект. То есть задать алгоритм, минимизирующий возможные конфликты. Например: руководитель проекта определяет, какие специалисты ему нужны, в каком режиме и насколько по времени. Желательно задать возможные режимы:
• полный. Сотрудник все время занят работой над проектом и полностью финансируется из его бюджета;
• частичный. То есть получает оклад в своем основном подразделении, а в проекте получает дополнительные, заранее оговоренные деньги;
• привлекаемый по мере необходимости. То же, что и предыдущий, только оплата определяется каждый раз отдельно, или же сотрудник вообще не получает за работу в проекте дополнительных денег.
Руководитель проекта согласует каждую кандидатуру с соответствующим функциональным руководителем. Если согласия достичь не удается, привлекает вышестоящее руководство, особенно куратора своего проекта.
Договоренности, в том числе финансовые, фиксируют в документе – его утверждает высшее руководство.
На первый взгляд эта процедура может показаться сложной. Однако лучше работать по неким разумным правилам, чем иметь массу конфликтов и бардак с выделением ресурсов, когда их получает тот, кто лучше вхож в кабинет директора.
