Практическое задание 65
Разработайте организационную структуру вашего проекта.
Выберите тип оргструктуры из описанных выше.
Начертите схему организационной структуры проекта. Учтите, что нужно сформировать оргструктуру именно вашей проектной команды, а не той компании, которую вы (возможно) создадите в ходе реализации проекта
[208]. Если ваш проект реализуется в рамках некоторой более крупной организации, то включите в схему не всю оргструктуру материнской организации, а только ту ее часть, которая относится к проекту.
При выполнении этого задания вам может быть полезно обратиться к п. 4.1.4 «Роли в проекте».
И сразу же еще одно…
Практическое задание 66
Вспомните, как происходит распределение ресурсов между проектами в вашей компании.
Разработайте разумный алгоритм, который будет соответствовать следующим критериям:
– простота;
– эффективное удовлетворение потребностей проектов в ресурсах (проектов может быть много одновременно);
– эффективная работа функциональных подразделений;
– экономное использование ресурсов компании;
– минимизация конфликтов, связанных с управлением ресурсами.
Важно, чтобы этот алгоритм был жизнеспособным с учетом вашей специфики.
4.3.8.3. Распределение ответственности в проекте
Итак, структуру проекта определили. Но как понять, кто за что отвечает? Если пустить все на самотек, то получится бардак! Все так. И для решения этой задачи в управлении проектами применяют простой, но очень сильный инструмент, который так и называется: матрица ответственности. Она представляет собой таблицу, в которой в строках представлены работы, а в столбцах – роли. Работы берут из WBS, а роли – из оргструктуры проекта.
Например:
Подробность матрицы ответственности может быть разной: от самой общей до детальной.
Правила использования просты. В ячейках таблицы обозначают, имеет ли данная роль отношение к данной работе, и если да, то какое. Мы в своей практике используем следующие обозначения:
О – ответственный
И – исполнитель
У – утверждает
С – согласует.
Часть клеток может остаться пустой. По каждой работе надо обязательно указать одного и только одного ответственного
[209]. Затем определяем исполнителей. Если же данная работа связана с каким-либо документом, то полезно бывает определить, кто его утверждает (самая главная подпись), а кто согласует (их может быть несколько).
Повесьте матрицу ответственности над своим рабочим столом – и весь проект будет у вас как на ладони. Более того, если вы проставите в ячейках время, которое тратит сотрудник на данную работу (например, часов в неделю), вы увидите, кто из команды у вас недогружен, кто перегружен.
Как-то я проводил в крупной нефтяной компании многомодульное обучение руководителей, которые каждые несколько месяцев приезжали в Подмосковье из разных регионов России. В начале очередного модуля спрашиваю: что из изученного ранее применили, какие результаты. Встает главный инженер дочерней компании – огромный авторитетный мужик, руководитель с большим стажем: «Знаете, Михаил, я нарисовал в своей компании матрицу ответственности. Впервые в жизни понял, кто чем занимается!»
Практическое задание 67
Разработайте матрицу ответственности для нескольких работ своего проекта.
Часть ячеек может остаться незаполненными – это нормально.
4.3.8.4. Управление коммуникациями в проекте
В проектах, особенно крупных, между участниками возникает множество информационных потоков. И если ими не управлять, то уже скоро участники будут пользоваться разными (в том числе устаревшими) версиями документов, слухи подменят собой факты, а у руководителя проекта не будет целостной картины, что же происходит на самом деле. Поэтому вам очень желательно взять управление коммуникациями в свои руки.
Для начала выбирают модель управления информацией. Их всего три, по основным типам носителей.
• Устная речь (совещание, распоряжение, устный отчет и т. д.).
• Бумажные документы.
• Электронные носители (мейл, файлы, базы данных и т. д.).
Обычно применяются все, однако чего-то больше. Конечно, работать с компьютером удобно, однако это нужно не всегда. Так, для мелких проектов достаточно устного общения с фиксацией только ключевых решений. А вот бухгалтерия признает только бумажные документы.
Помню, как-то главный бухгалтер одного клиента не проплачивал выполненный проект, пока ему не привезли кипу распечатанных отчетов. С тех пор мы работаем только по 100 % предоплате.
[210]
Затем определяют основных поставщиков и потребителей информации. Итогом является очень полезный документ «План управления коммуникациями проекта».
Иногда ограничиваются «контакт-листом» – перечнем участников проекта с телефонами и адресами электронной почты. Для мелких проектов этого достаточно.
В более крупных проектах желательно включить в план следующую информацию:
С первыми тремя колонками все ясно. Форму передачи мы уже обсудили выше.
Название документа. В крупных проектах вы создаете шаблоны документов, а здесь указываете, каким шаблоном пользоваться. Возможно, они уже есть в вашей компании.
