Также разработайте бланк для одного из отчетов.
Сделайте его максимально простым. Желательно, чтобы в нем были как количественные, так и качественные данные, а также разделы для описания проблем и предложений по их разрешению.
4.4.3. Управление изменениями в проекте
Редкий проект доходит до своего завершения в том виде, в котором он был изначально запланирован. Изменяться может все: цели, требования заказчика, состав команды и т. д. И если изменениями не управлять, на проекте возникает хаос.
Алгоритм работы с изменениями
Вот простая схема, которая поможет вам грамотно организовать управление изменениями (рис. 55).
Напомню, что в среднем и малом бизнесе все может быть проще (алгоритм, роли, документы и пр.). Но если изменения пустить на самотек, бардак обеспечен.
Рисунок 55. Алгоритм работы с изменениями
Роли и полномочия
Надо определить, кто в вашем проекте имеет право управлять изменениями, какие права есть у того или иного участника. Естественно, чем выше положение сотрудника, тем больше у него прав.
Практическое задание 71
Выявите те роли в вашем проекте, которые могут принимать участие в изменениях, и определите их полномочия.
Ниже я привел возможный перечень ролей, хотя не стоит принимать его за догму.
А для того чтобы уточнить вышеописанный алгоритм применительно к вашей компании, выполните следующее:
Практическое задание 72
«Проиграйте» жизненный цикл одного изменения на вашем проекте.
1. Придумайте изменение, которое предложено кем-то из участников проекта уже на стадии его реализации.
2. Опишите заявку на это изменение от его инициатора в прилагаемой ниже форме.
3. Опишите маршрут движения этого изменения и решения, принятые на каждом уровне.
4. Опишите итоговое решение, принятое на соответствующем (каком?) уровне. Замечу, что предложение может быть отклонено или принято с поправками.
5. Разработайте план действий по реализации принятого решения.
Маршрут движения изменения
План действий по реализации принятого решения
Включите в него исправления соответствующих проектных документов и сообщение о принятии/отклонении изменения его инициатору.
4.5. Завершение проекта
При обсуждении жизненного цикла проекта
[218] мы уже обсуждали, что надо сделать на этой фазе. Обращу внимание на два момента.
Во-первых, важно качественно зачищать все хвосты проекта. В противном случае они могут съесть всю заработанную прибыль.
Так, в одной компании хвосты по проектам висели годами после их завершения. Руководитель получал свой бонус и победно шел к новым вершинам, а функциональные службы компании разгребали оставленные им завалы, такие как брошенные юридические лица с налоговыми и прочими проблемами.
Проблема решилась, когда акционеры согласились с тем, что финальную (весомую) часть бонуса руководитель проекта должен получать только после того, как он подпишет у финансистов, юристов и других служб бегунок, что проект по их части действительно завершен.
Во-вторых, важно, чтобы ваша компания анализировала и накапливала (в удобной для доступа форме) свой опыт по реализации проектов
[219]. Тогда каждый следующий будет все успешнее. В отличие от многих, для кого проекты – это вечный бег по граблям…
Практическое задание 73
Разработайте типовой план работ по завершению проекта в своей компании.
4.6. Управление проектами в компании
4.6.1. Модели зрелости проектного управления
На сегодняшний день многие компании по всему миру внедряют проектный менеджмент в свою работу. И, конечно, стремятся делать это максимально эффективно. Помочь вам в этом могут различные модели зрелости, которые описывают этапы, через которые проходят компании в сфере УП.
Для примера рассмотрим модель организационной зрелости управления проектами, разработанную PMI
[220]: Organization Project Management Maturity Model – OPM3. Она описывает следующие уровни.
Уровень 1 – Ad hoc (не регламентированный). Отсутствие формализованных, последовательных процессов исполнения проектов. Ключевые характеристики:
• множество неполных, неофициальных подходов: каждый проект исполняется по-своему, в большой степени зависит от руководителя проекта;
