У них много общего. И у процесса, и у проекта есть:
• цель;
• руководитель (РП);
• стандартная логика выполнения: шаги в процессах и этапы жизненного цикла в проектах;
• показатели.
Напомню различия
[224]:
• Процесс выполняется раз за разом по стандартному алгоритму. А каждый проект уникален (в той или иной степени), ограничен по времени и другим ресурсам.
• В процессах мы с вами приняли допущение, что шаги выполняются последовательно
[225]. А управляя проектом, мы всегда учитываем, что многие этапы выполняются параллельно, учитываем взаимосвязи между ними
[226]. Именно для этого были созданы такие инструменты как сетевой график и диаграмма Гантта.
По нашему опыту, проектные технологии приживаются в бизнесе с трудом. Инструментарий управления проектами – тяжеловесный. Он создавался в военной промышленности СССР и США, а потом стал применяться для мирных нужд.
Как же быть, если в работе вашей компании проекты действительно играют важную роль?
Уже много лет мы используем следующий подход: помогаем клиентам управлять их проектами как процессами. С некоторой долей упрощения это возможно, и более того – удобно. Мы часто работаем с компаниями проектно-ориентированных отраслей: девелопмент, строительство, инжиниринг и др.
Вот как выглядит проект через призму процессного подхода (рис. 56):
Рисунок 56. Взгляд на проект как на основной бизнес-процесс (пример)
Да, некоторым людям, хорошо подкованным в управлении проектами, поначалу бывает сложно это принять. Зато для большей части команды это огромное облегчение: наконец-то картина мира (архитектурная модель организации) стала простой и понятной. Это хорошо приживается, и позволяет не просто устранить бардак, навести порядок, но и оптимизировать выполнение проектов.
Через несколько лет, когда процессный подход станет для компании привычным и естественным, можно подумать и о проектном управлении. Если оно вам действительно нужно. Это другая ступень сложности, зрелости компании. До него нужно дорасти. Развивайте бизнес постепенно, шаг за шагом. Не стоит пытаться перепрыгнуть пропасть
[227].
Практическое задание 76
Продумайте, является ли основной процесс вашей компании проектом (типовым или уникальным). Если да, взгляните на него двумя способами. Опишите его:
• как процесс;
• как проект.
Какой вариант проще, удобнее и больше подходит для текущего уровня развития вашей компании, команды?
4.8. Проекты. Итоги
Проекты – вторая важная составляющая в деятельности любой компании наряду с бизнес-процессами. Проект – это набор мероприятий по достижению уникальной цели в условиях заданных ограничений (сроки, бюджет, люди и т. д.).
Проекты бывают инвестиционные (ожидается прямая финансовая отдача) и организационные (отдача косвенная).
Первый шаг к упорядочению проектной деятельности компании – создать реестр проектов. Важно определить приоритет каждого проекта. Проекты одного типа удобно объединять в программы.
У каждого проекта есть жизненный цикл. Стандартные фазы: инициация, планирование, реализация, завершение. Грамотная инициация и тщательное планирование повышают вероятность успеха проекта, снижают риски и затраты ресурсов. Полезно описать жизненный цикл проектов своей компании. В зависимости от масштаба проекта и других факторов может быть несколько вариантов жизненного цикла.
Любое решение в проекте всегда влияет на четыре взаимосвязанных параметра: объем работ, сроки, затраты, качество.
В проектах выделяют роли: в отличие от должностей они вре́менные. Важные роли: руководитель проекта, заказчик, инвестор, куратор, команда управления проектом, команда проекта, исполнители, подрядчики. Большинство проектов выполняется в интересах той или иной постоянной организации.
Руководитель (менеджер) проекта несет полную ответственность за его результаты. Важно во всех проектах выделять руководителя и наделять его необходимыми полномочиями.
На фазе инициации решают, запускать ли проект. Часто инициацию пропускают, но потом это дорого обходится.
Важно четко сформулировать и согласовать между всеми участниками цели проекта. А также зафиксировать критерии оценки его успешности: во избежание будущих разногласий.
Ресурсы любой компании ограничены, поэтому нужно тщательно выбирать, в какие проекты их вкладывать. Критерии выбора – как финансовые, так и иные: важность проекта для компании, доступные ресурсы, интересы разных сторон и т. д.
Ключевые договоренности по проекту удобно фиксировать в кратком Уставе проекта. Также на фазе инициации проекта разрабатывают и утверждают план по вехам, бизнес-план или ТЭО, контракт с руководителем проекта и т. д.
Полезно провести собрание по запуску проекта, на котором официально объявляют цели проекта, а каждый участник понимает свою выгоду от участия в нем.
На фазе планирования определяют состав работ проекта, его расписание, потребность в ресурсах и т. д.
Управляя предметной областью проекта, определяют scope проекта: что включить в него, а что – нет.
Проект разбивают на составные элементы при помощи структурной декомпозиции работ (WBS). Дробить можно по элементам продукта проекта, управленческим функциям, этапам жизненного цикла и т. д. Цель – получить набор элементарных работ проекта. Они являются основой планирования сроков, бюджетирования, контроля и т. д.
Управление сроками позволяет спланировать проект и уложиться во временны́е ограничения.
Сетевой график помогает описать зависимости между работами проекта: задать, в какой последовательности их выполнять.
