Иногда на организационной схеме рисуют также информационные потоки компании. Это полезно, но лучше отобразить их на отдельном документе
[232].
Рисунок 58. Как это часто бывает…
Практическое задание 78
Нарисуйте схему организационной структуры своей компании, как есть на сегодняшний день (рис. 58). А также – желаемые улучшения структуры, ее ЗБР (зону ближайшего развития).
Практическое задание 79 (дополнительное)
Стрелками нарисуйте поверх оргструктуры ваш основной бизнес-процесс. Пронумеруйте стрелки.
Например:
1. Первичное общение с клиентом осуществляет секретарь.
2. Затем передает клиента в отдел продаж.
3. Там свободный продавец разговаривает с клиентом.
4. Затем клиенту по каким-то принципам назначают ответственного продавца.
5. Он ведет дальнейшие переговоры, уточняя ключевые моменты у руководства разного уровня.
6. В процессе договорной работы принимают участие юристы и финансисты.
7. Договор подписывает генеральный директор.
8. Бухгалтерия выставляет счет и получает аванс.
9. Заказ передается в производство и т. д.
Насколько оптимально, на ваш взгляд, протекает процесс в вашей структуре? Есть ли мысли по улучшению процесса и/или структуры?
На практике при наведении порядка в компании управленческая команда обычно сначала определяет ви́дение будущего, цели, стратегию и пр.
[233] А затем многократно проходит цикл:
1. Описывает и отлаживает процессы и/или проекты.
2. Описывает и улучшает структуру.
3. Дорабатывает процессы и структуру.
И так до тех пор, пока основная логика работы бизнеса не будет устраивать всех ключевых лиц компании. Процессы/проекты и структура – это как две стороны одной медали. Изменяя одно, мы должны помнить и про другое.
Основной упор желательно делать на процессы, оставляя структуре вспомогательную роль. Одним из ориентиров в процессном подходе является такое состояние компании, когда у сотрудника вообще нет должностной инструкции (а фактически и должности). Зато есть четкие описания процессов, в которых он участвует, и его ролей в каждом из них. Это идеал. И хотя примеров пока немного, они все же есть.
Зайдите в ближайший «Макдональдс»
[234]. Там сотрудники в разные дни выполняют разные роли: жарят картошку, работают на кассе, моют полы и туалеты и т. д. Это, во-первых, позволяет сделать их полностью взаимозаменяемыми, а во-вторых, повышает их энтузиазм в работе, не дает заскучать от однообразия. Выигрыш для компании огромен
[235].
Пример 73. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «В нашей компании линейный персонал называется Работник – Универсал. Он меняет несколько рабочих участков в течение дня. Это помогает избежать монотонности в работе и дает возможность отдохнуть (ведь смена деятельности – лучший отдых.)
Сотрудники в своей работе руководствуются рабочими инструкциями и стандартами компании, а сейчас мы добавляем еще и схематическое изображение бизнес-процессов. На каждый рабочий участок написан свой процесс. Правда, теперь я бы нарисовал их по-другому. Видимо, переделаем».
За такой моделью будущее. Однако я не думаю, что сегодня это применимо во всех отраслях и ко всем должностям. Поэтому здесь мы детально обсуждаем более классический и стабильный вариант структуры.
Смотрите, чтобы ваша структура была правильным деревом: каждый его лист и ветка растут только одной более крупной ветке. В оргструктуре не должно быть двойного подчинения, а также ситуации, когда большой босс управляет сотрудниками через головы руководителей среднего звена.
Двойное (и более) подчинение бывает в матричной структуре
[236]
. Там, как вы помните, сотрудник может подчиняться РП тех процессов и проектов, в которых он принимает участие.
Но в базовой оргструктуре компании вертикаль власти должна быть простой и понятной. Чтобы каждый сотрудник знал, кто его шеф. Старый добрый принцип единоначалия никто не отменял.
Структура должна быть простой и понятной, логичной и удобной.
Еще важные параметры оргструктуры: количество уровней подчиненности, а также количество сотрудников в прямом подчинении у одного руководителя. Здесь важна золотая середина.
Если уровней слишком много, верхи совсем отрываются от реальности. Как говорится, на одного работника семеро начальников. Да и содержать их надо, причем руководители обычно получают большие зарплаты.
C другой стороны, если у одного руководителя больше чем 12 прямых подчиненных
[237], он не сможет уделять работе с ними достаточно времени и сил.
Вообще тенденция современного бизнеса – упрощение структур, т. е. уменьшение количества уровней иерархии.
Дополнительная информация о различных вариантах оргструктур приведена в пункте 4.3.8.1 «Организационная структура проекта» и в главе 9 «Новые “фишки” бизнеса».
Не создавайте сущности сверх необходимого
[238]
