Основные показатели работы подразделения. Мы детально обсуждали показатели в п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов». Однако если вы все еще мыслите категориями подразделений и должностей, вам не обойтись без показателей для оценки их работы. Они применяются как для анализа эффективности работы, так и для материальной мотивации сотрудников
[246].
Организационная структура подразделения. Это фрагмент оргструктуры компании. Возможно, разрисованный более детально.
Взаимодействие с другими подразделениями компании. Здесь в виде матрицы расписывают, что и от кого данное подразделение принимает и кому передает. Однако это очень спорный раздел. С одной стороны, он полезен. А с другой – его создание настолько трудоемко, что, на мой взгляд, нецелесообразно. Ну может быть для очень стабильного бизнеса, в котором не используются процессный подход и проектное управление…
Права. Описываются права руководителя подразделения. Например, нанимать сотрудников или премировать/депремировать их. Права, одинаковые для всех подразделений, есть смысл вынести в некий общий документ по компании, а сюда включать только то, что специфично для данного подразделения.
Ответственность. Обычно здесь пишут, что за работу подразделения несет ответственность его руководитель. Если есть какие-то особенности, их также можно указать.
Внесение изменений. Небольшой пункт, который желательно включать во все документы компании. В нем говорится, как, кем, сколь часто производится обновление документа. Либо это можно однократно описать в регламенте по управлению документацией компании.
5.5. Должностные инструкции
По своей структуре инструкция повторяет положение о подразделении, за исключением разве что раздела про организационную структуру. Поэтому все рассуждения, приведенные выше про положения о подразделениях, применимы и здесь. В ДИ появляется раздел «Требования к квалификации». Эту тему мы рассмотрим подробнее в п. 6.2 «Потребность компании в персонале».
Один нюанс: в «прочее» очень рекомендую внести пункт «Выполнение поручений и указаний своего непосредственного руководителя» – пригодится. Только потом не злоупотребляйте им. Ведь если вам постоянно приходится управлять сотрудниками с помощью особых указаний – значит, выстроенная вами система без «пинков» не работает. Разве вы этого хотите?
* * *
И снова о функциях сотрудника.
Даже если они описаны разумно и тщательно (что встречается нечасто), человеку все равно не понятно, как выполнять работу: «Да, я должен делать то-то и то-то (длинный перечень). Но как?» Ответ на этот вопрос – алгоритм работы – есть только в бизнес-процессах и проектах.
К тому же процессы меняются, а значит, нужно обновлять и функции – сизифов труд!
Именно поэтому я рекомендую вам постепенно уходить от детализации функций работника в пользу четких и ясных описаний процессов. А в ДИ ссылаться на те процессы, в работе которых сотрудник принимает участие (перечислять их). Такая конструкция, по нашему опыту, логически более правильная, простая и требует гораздо меньше сил на использование и поддержание в актуальном состоянии
[247].
Пример 76. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец ООО «РУПРОМТ»: «Я согласен с автором о переходе на описание конкретных действий сотрудника вместо издания должностных инструкций. По таким описаниям легко вводить новичков, легко стандартно работать “старичкам”, а руководителям легче увидеть расхождения между написанным и фактическим процессом, который изменился из-за условий работы с клиентом. Должностные инструкции остаются как отписка перед возможной проверкой.
У нас такие описания действий составляют сами сотрудники, отвечая на вопросы “Что я делаю сейчас?” в хронометраже. Потом добавляется взаимосвязь дел – описание готово. Несколько отличается от идеального в голове руководителя? Значит, задача выполнена наполовину – разница найдена. Мы садимся и меняем на бумаге то, что делалось раньше, на то, что лучше делать завтра. Это касается нюансов, а не всего описания действий. Затем – претворяем в жизнь. Это легче, чем по памяти и по интуиции».
Пример 77. Тамара Пайвина, владелица продовольственных магазинов: «У себя, в небольшой компании, мы меняем должностные инструкции каждый год в январе, постепенно расширяя обязанности сотрудников. Одновременно можно подкорректировать штатное расписание с изменением названия должности наиболее полезных сотрудников с небольшой дополнительной мотивацией. Все это позволяет дисциплинировать коллектив (указывая на их обязанности по должностной инструкции) и стимулировать их для повышения отдачи от каждого сотрудника».
Пример:
Рассмотрим, как каскадом сверху вниз происходит создание положений и должностных инструкций в классическом подходе (рис. 60). Если на верхнем уровне вы все сделали верно, то для нижних уровней это в основном механическая (хотя и важная) работа.
Рисунок 60. Пример структуры коммерческой службы
Положение о коммерческой службе (фрагмент)
2.1. Назначение подразделения: получение Компанией максимальной текущей и долгосрочной выгоды.
2.2. Основные задачи:
• участие в разработке стратегии развития Компании;
• поиск и привлечение новых клиентов;
• продажа услуг Компании;
• продвижение Компании на рынке;
…
2.3. Для решения основных задач, указанных в п. 2.2, Коммерческая служба выполняет следующие основные функции.
В области участия в разработке стратегии развития Компании:
• участие в работе совещательных органов Компании;
• формирование и представление Генеральному директору предложений по стратегии развития Компании;
…
В области продажи услуг Компании:
• проведение переговоров с клиентами;
