Если все организовать правильно, то люди лучше станков за счет своей гибкости. Однако нужны специальные технологии, чтобы построить высоконадежную систему из ненадежных элементов.
• «Правильные люди делают правильные вещи»: берем подходящих кандидатов и выращиваем из них качественных сотрудников.
• Сотрудники – это наши союзники, а не враги. В каждом из них есть огромный потенциал, который можно обратить на пользу бизнесу и человеку.
• Каждый сотрудник должен в рамках компании работать на себя, принося при этом максимальную пользу бизнесу. С удовольствием и без «фиги в кармане».
• Люди должны зарабатывать свои деньги, а не просто получать их.
• Знания – ценнейший актив бизнеса. Мы активно взращиваем их, получаем от людей, передаем другим сотрудникам.
6.2. Потребность компании в персонале
Как вы думаете, с чего начинается работа с сотрудниками? С размещения объявлений в Интернете и газетах? Или с разработки схемы мотивации?
Конечно, нет: все это будет позже. Перво-наперво вам надо максимально точно определить, какие люди нужны и сколько.
Откуда можно взять такую информацию? Думаю, вы уже догадались. Конечно, из бизнес-процессов и проектов. Не из оргструктуры же!
[258]
Как процесс дает нам эту информацию? Возьмем такую, казалось бы, понятную всем должность как продавец. Продавцы бывают разные, например:
• продают в розницу физлицам, или занимаются оптовыми продажами корпоративным клиентам, или ведут эксклюзивные крупные контракты;
• работают с простыми или сложными товарами/услугами;
• обслуживают уже сложившихся постоянных клиентов компании;
• помогают выбрать и/или «отпускают» товар клиентам, приходящим в магазин/салон;
• принимают входящие звонки от клиентов и выставляют счета;
• звонят потенциальным клиентам сами (делают холодные звонки);
• ходят по офисам клиентов, предлагая товары и услуги своей компании;
• не только продают товар, но и строят свою агентскую сеть («многоуровневый маркетинг»);
• отвечают или нет за дебиторскую задолженность клиентов;
• работают или нет с рекламациями клиентов, и так далее…
Между всеми ними есть разница, не так ли? А должность-то называется одинаково
[259]…
Итак, нам надо понять, как именно устроена работа того или иного сотрудника, а значит, и то, каким ему необходимо быть. Процессы, в которых участвует данный сотрудник, дают нам такую информацию.
Таким образом, мы выходим на профиль требований к данной должности
[260]. Что нас интересует? В HR-практике сложилась следующая структура профиля.
• Знания, т. е. та информация, которой сотрудник должен владеть. Например, знать каталог товаров компании, Гражданский кодекс РФ.
• Навыки/умения. В разных источниках есть разные трактовки этих терминов, однако, по сути, это то, что человек должен уметь делать на практике. Например, убеждать клиентов, составлять баланс предприятия, водить легковую машину.
• Личные качества. Для одной работы нужна усидчивость и исполнительность, а для другой – инициатива и креатив.
• Формальные (анкетные) данные. Такие как пол, возраст, наличие высшего образования, опыт работы и т. д.
[261]
Подобные параметры называются «компетенции» (должности, кандидата).
Пример 78. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Мы начали внедрение управления персоналом на основе компетенций около года назад. Инициативная группа отобрала четыре ключевые компетенции, которые мы стремимся выявлять у кандидатов и развивать у сотрудников: ориентация на клиентов (внутренних и внешних), ориентация на достижение результата, ориентация на качество, ориентация на развитие. Для каждой компетенции мы прописали несколько составляющих и четыре уровня проявления: слабый, базовый, продвинутый, лидерский».
Также из бизнес-процессов мы получаем информацию о необходимом количестве людей на той или иной должности. Чтобы это определить, нам понадобится информация о количественных и качественных показателях процессов, а также о производительности отдельного сотрудника при использовании выбранной технологии работы. Ее можно получить из своей практики, а если технология новая, то у ее поставщика или у конкурентов.
Помните, что любой «лишний рот» в компании требует денег на свое содержание. Исключение составляют внешние агенты, работающие за проценты. Да и они требуют от вас времени на управление. А это даже больше, чем деньги.
Например, по плану мы собираемся выполнять в неделю 20 заказов на установку пластиковых окон от частных клиентов. В неделе пять рабочих дней. В среднем одна бригада выполняет в день один заказ. Итого, нам надо 4 бригады.
Практическое задание 86
Разработайте профили для двух различных должностей вашей компании. Их удобно занести в таблицу.
Определите, сколько людей вам необходимо на каждую из этих должностей.
Напоминаю, что вы можете прислать мне результаты выполнения заданий, задать возникшие вопросы. Мой мейл: info@mrybakov.ru.
6.3. Кого брать на работу
Правильные люди делают правильные вещи
(Right people do right things).
Надеюсь, что вы тщательно выполнили предыдущее задание. А теперь внимательно посмотрите, что вы написали. Не удивлюсь, если в списке требований есть и высшее образование, и иностранный язык, и коммуникабельность, и другие не менее приятные качества. А уж список знаний и навыков занимает целый абзац. Ну и, конечно, опыт работы от N лет.
Я угадал? Вы не одиноки: почти все так делают. То есть ищут готовых мегапрофи. И получают проблему пресловутого кадрового голода: недостаток кандидатов (особенно «вменяемых»), высокие зарплатные требования и т. д. А значит, сами роют себе очень глубокую яму. Потому что если проследить дальше, это приводит к тому, что в компании работают слабые сотрудники
[262], либо компания переплачивает работникам, либо и то и другое. Последствия печальны – вплоть до разорения.
