Практическое задание 87
В профилях, которые вы разработали в прошлом задании, выберите те компетенции, которые вы будете искать в кандидатах. Вынесите их в новый список.
Оставьте только самые необходимые: те, которые слишком сложно/дорого воспитывать в новом сотруднике.
Кстати, очень важно, как вы будете принимать решение о выборе той или иной компетенции. Здесь есть два подхода.
1. Можно делать это «от ума», т. е. мысленно представить себе работу сотрудника и решить, каким он должен быть.
2. Но более правильно смоделировать уже работающего успешного сотрудника, а лучше нескольких. То есть подметить, что помогает им в работе, за счет чего они добиваются лучших результатов, чем остальные. Если у вас успешных нет или бизнес только создается, внимательно понаблюдайте за конкурентами.
И еще: избегайте общих терминов, таких как коммуникабельность. Если копать вглубь, то он содержит в себе около 10 различных компетенций, таких как:
• умение устанавливать контакт с людьми;
• умение убеждать;
• умение преодолевать возражения;
• умение предотвращать и преодолевать конфликты и т. д.
Вот эти конкретные навыки уже можно реально проверить. Для разных должностей нужны различные компетенции. Их и опишите. Причем лучше не заумным языком, а так, чтобы было однозначно понятно вам и/или тому, кому вы поручите подбор сотрудников. Можно давать краткие пояснения к терминам, как я показал выше.
6.4. Наем сотрудников
Давайте определим, какие у нас есть требования к процессу подбора персонала
[274]. Процесс должен:
• в заданные сроки выдавать необходимое количество кандидатов с необходимыми характеристиками и с минимальной погрешностью: чтобы они не уходили вскоре сами и не приходилось их увольнять;
• быть рентабельным.
Для начала нам надо получить большое количество приемлемых кандидатов, из которых мы и будем отбирать. Это очень важно. Ведь только сравнив их между собой, можно сделать действительно осознанный выбор. Один знакомый бизнесмен, у которого все хорошо с сотрудниками, объясняет это очень просто: «На каждую должность я отсматриваю не меньше 25 кандидатов». Однако многие руководители в докризисное время, едва завидев более-менее «вменяемого» кандидата, тут же делали ему предложение.
6.4.1. Где водятся кандидаты?
Рассмотрим основные источники.
Первое, что приходит в голову многим бизнесменам – это поиск среди родственников и знакомых. Главный аргумент у сторонников такого подхода: своим людям можно доверять. Может, и так. Вот только вам расхлебывать ситуацию, которая сложится в компании после того, как в ней будут работать «приближенные» люди. Это и интриги, и «серые кардиналы», и невозможность воздействовать на человека или уволить его. Поэтому мы не будем останавливаться на этом варианте, а рассмотрим детально…
…Поиск на открытом рынке рабочей силы. Тут есть много вариантов.
• Самостоятельное размещение объявлений в Интернете и печатных СМИ
Пожалуй, это самый перспективный способ, если уметь им пользоваться. Однако часто тут допускают ошибки, которые сводят все на нет.
Например, разместят объявление о вакансии на своем сайте и чего-то ждут. Если вы не Coca-Cola и т. п., то при таком пути вам вряд ли что-то светит.
Но то крайний случай. Куда как чаще некое ООО «Рога и копыта» размещает коротенькое черно-белое объявление в газете по трудоустройству и/или на сайте типа job.ru и ждет, что толпы кандидатов будут «обрывать телефоны» в надежде получить работу у вас. Такое вряд ли произойдет даже в кризис.
• Обзвон кандидатов по их резюме, размещенным в Интернете и СМИ
Этот способ для компании хуже: со стороны кандидата ситуация выглядит так, как будто он больше нужен компании, чем она ему. То есть сразу настраивает его на невыгодный для вас лад.
Да и по затратам времени не самое продуктивное занятие.
• Head-hunting
Да, прямое переманивание ключевых специалистов может быть эффективно. Если вы умеете это делать, то рекомендации других бизнесменов, профессиональные сообщества, книги, статьи, конференции могут послужить вам хорошей «наводкой» на нужного специалиста. Но такой способ не всегда выгоден для рядовых позиций: слишком велики затраты времени и денег.
Пример 82. Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого холдинга: «Хорошая возможность – поиск по рекомендациям. Например, когда мне требуется новый специалист в отдел, я в первую очередь спрашиваю своих коллег, могут ли они порекомендовать кого-то на эту позицию. И немало хороших кадров было найдено именно так. Большой плюс этого способа – экономия времени и сил на поиск. Сарафанное радио рулит и здесь!»
Михаил Рыбаков. Рекомендации – это хорошо. Но даже таких кандидатов желательно оценивать на общих основаниях.
Пример 83. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «Есть еще один вариант – хедхантерами становятся сами сотрудники, получающие вознаграждение за успешного соискателя при условии, что тот не уволится по собственному желанию в течение определенного времени (естественно, сотрудникам не доверяют искать замену самим себе и коллегам).
При этом у работодателя абсолютно развязаны руки в отношении такого нового сотрудника: он не “свой”, не “приближенный”. В то же время у новичка естественным образом появляется куратор и наставник, кровно заинтересованный как в его порядочности (по сути, рекомендующий становится поручителем своего протеже, практически никогда не бывающего случайным человеком – это почти всегда “знакомый” или “знакомый знакомых”), так и в его профессиональном росте. В нашей компании такой способ подбора торгового персонала вполне себя оправдал».
• Кадровые агентства
Если вам не жалко выкинуть как минимум два оклада сотрудника – пожалуйста. Если вдруг вы найдете кадровое агентство, которое делает что-то, кроме как пользуется вышеописанными способами, – напишите мне: удивлюсь, но скажу спасибо. А если при этом агентство еще и что-то понимает в той работе, на которую вы подбираете сотрудника, способно оценить его профессионализм и реально будет это делать – вы просто счастливчик. Я таких не встречал
[275].
