3. Когда собралось достаточное количество кандидатов, представитель руководства компании (возможно, директор) говорит вступительное слово, где кратко и зажигательно описывает достоинства компании, ее великие планы и т. п. При этом он также рассказывает о сложностях будущей работы, чтобы люди не рассчитывали на халяву. Зачем вам слабаки и лентяи?
4. Затем – этап кратких предварительных собеседований. Вы по очереди по одному вызываете кандидатов в комнату, где «заседает» комиссия. За пару минут вам надо составить общее впечатление о человеке и отсеять самых непригодных.
Ключевые вопросы: Почему хотите работать именно у нас? Какие ваши основные достижения? На какую форму и размер оплаты рассчитываете? Как относитесь к оплате по результатам?
По итогам краткой беседы вы благодарите участника, а когда он вышел – голосованием принимаете решение, прошел он этот этап или нет.
Когда вы «отсобеседовали» всех кандидатов, представитель руководства выходит к ним и оглашает решение: кто прошел на следующий этап, а кто может быть свободен. Искренне пожелайте им удачи.
5. Наступает время деловых игр и сложных профессиональных тестов. Здесь вы проводите от 3 до 7 раундов в зависимости от важности той позиции, на которую хотите взять сотрудника или руководителя. Для топ-менеджеров порой вообще устраивают многодневные соревнования. Для оценки полезно пригласить внешнего консультанта.
По итогам каждой игры кандидат либо выходит в следующий раунд, либо выбывает. Если так, уверенно, корректно и доброжелательно сообщите об этом.
6. И вот у вас остались лучшие. Какой это будет процент от общего числа кандидатов – неизвестно. Иногда 1/3, иногда 1/10 или 1/20. Увы, бывает, что никто не вышел в финал. Что ж, вам не повезло. Но было бы гораздо хуже, если бы вы взяли первого попавшегося кандидата и он приносил вам убытки и иные проблемы в течение многих месяцев или лет.
Недавно я проводил такой конкурс для своего клиента в Самарской области. Из 19 кандидатов взяли на испытательный срок троих: молодых, энергичных, позитивных. А кандидатов с большим опытом пришлось отсеять, т. к. показать себя в деле они не смогли.
Проверили и уже работающих продавцов. Один оказался совершенно несоответствующим занимаемой должности. Я и раньше говорил это хозяину компании: конкурс подтвердил мои слова. Зато другой показал хорошие навыки, а значит, его низкие продажи были связаны с непростроенными бизнес-процессами. Их отладкой и занимались оставшееся время.
Если у вас есть «улов», то сейчас самое время индивидуально поговорить с каждым героем. Заметим, что пока вы еще не приняли решение о его найме, поэтому не стоит сразу радовать его объявлением о победе. Проясните более глубоко интересующие вас моменты, расскажите подробнее о предстоящей работе. Если все устраивает обе стороны – самое время перейти к следующему этапу.
6.4.6. «Покупаем» кандидата
Расскажите ему систему мотивации. Надеюсь, это не просто оклад: изучите главу 6.10, где я пишу об этом подробно.
В переговорах есть аксиома: тот, кто первым называет цену, всегда проигрывает. Поэтому сначала выясните ожидания кандидата. Какая сумма денег в месяц для него желательная, а какая – приемлемая. Это дает вам основание для дальнейшего торга. Лучше обещать оплату ближе к его нижней планке – тогда у вас будет запас для повышения в случае выдающихся результатов. Если же вы сразу пообещаете много, то потом при росте аппетитов сотрудника вам придется его уволить или сильно ему переплачивать.
Обсудите условия на испытательный срок. Он обязательно нужен: только так вы можете проверить человека в деле. Потому что есть такая категория людей (их, к счастью, немного), которые идеально проходят конкурсы, а потом почти не работают. Скорее не хотят, чем не могут: типаж такой.
Напомните кандидату обо всех достоинствах компании и должности, но и о тяготах будущей работы. После чего спросите его, готов ли он, понимая все вышесказанное, работать у вас. Если вы услышите твердое «ДА», то обсудите, когда он готов приступить к работе. Чем быстрее, тем лучше: люди имеют свойства менять свои решения. Если сомневается, дайте 5–15 минут подумать. Желательно, чтобы из ваших стен он вышел с тем или иным решением.
Осудите все условия. Если необходимо, в течение нескольких дней подготовьте для него job offer, т. е. официальное предложение о работе, которое включает в себя все ключевые моменты, в том числе зарплату.
Однако даже если вы все сделали правильно, кандидаты могут и отказаться. Как сразу, так и потом. Поэтому сохраните хорошие отношения со всеми, особенно с теми, кто занял в конкурсе второе – третье места, – возможно, вы примете на работу именно их. Если же вакансия массовая (например, торговый представитель), то нанимайте новичков с запасом: все равно некоторые «отпадут» по итогам испытательного срока.
Замечу, что тут описан сценарий, желательный для вас. В интересах кандидата – действовать прямо наоборот: не называть свою «цену» первым, не давать готового решения, а брать паузу на раздумья, ссылаться на то, что у него есть другие выгодные варианты. И тут происходят переговоры, в которых у каждой стороны – свои задачи. Чем опытнее кандидат, тем лучшим переговорщиком он является. Так что подготовьтесь заранее: продумайте, какие у вас цели в данной беседе, сколько есть времени, сколько денег вы готовы платить (чем меньше, тем лучше), как вы будете отвечать на сложные вопросы кандидатов. Конечно, действуйте из принципа Win-win
[284], но всегда помните свои интересы.
Практическое задание 90
Подготовьте, а желательно, и проведите конкурс по найму сотрудников.
Хочу напомнить, что его успех зависит не только от самого проведения. Он закладывается гораздо раньше: на этапе определения требований к должности, рекламы вакансии и т. д.
Так что вам будет полезно еще раз внимательно проработать материал этой главы.
В подготовке и проведении конкурсов – много нюансов. Если вы хотите научиться делать это действительно грамотно, выстроить эффективный процесс найма в своем бизнесе, можете обратиться к нам. Мы часто проводим подобные мероприятия в компаниях и холдингах, помогаем нанимать людей на разные должности: от продавца до главного инженера и генерального директора. Вы не только получите качественных работников, но и – главное – на практике изучите всю технологию, сможете применять ее самостоятельно. Компетенция грамотного найма останется в вашей команде.
Это – живой пример того, о чем я говорил в конце п. 6.3 «Кого брать на работу». Временно привлечь квалифицированного специалиста и вместе с ним пройти «за руку» весь путь от начала до успешного результата. Обязательно вовлеките в это свою управленческую команду – вскоре они смогут дать фору большинству горе-рекрутеров.
