6.6. Воспитание сотрудников
Итак, мы наняли хороших новичков. Являются ли они с первого же дня полноценными сотрудниками? Конечно, нет. Как я уже говорил, мы нанимаем максимально приемлемых кандидатов, а уже потом превращаем их в качественных работников.
То есть, с одной стороны, обучаем их знаниям и навыкам, необходимым для выполнения работы
[285]. А с другой – формируем в них нужные нам установки, прививаем корпоративный дух и взращиваем лояльность к компании.
Кто это должен делать? В первую очередь – непосредственный руководитель. Для этого у него есть множество инструментов:
• постановка целей;
• ответственность и полномочия;
• бизнес-процессы;
• обучение и развитие;
• обратная связь;
• оценка;
• система мотивации;
• формирование желательного поведения (дрессировка);
• свой личный пример;
• корпоративная культура и т. д.
Рассмотрим эти методы более подробно.
6.6.1. Постановка целей
Цели ориентируют человека, задают ему вектор развития. Ставьте своим сотрудникам конкретные, логичные и последовательные цели, контролируйте их достижение и помогайте добиваться. Постепенно в ходе работы люди станут такими, какими вы хотите их видеть.
Желательно, чтобы цель была у сотрудника в каждый момент времени. Вначале – пройти испытательный срок. Затем – выполнить план по показателям, достичь определенной карьерной ступеньки и т. д.
«Природа не терпит пустоты», и если вы не зададите сотруднику цель, он сам или неформальный лидер коллектива сделают это за вас.
Как говорил один офицер, солдат, который ничем не занят, – преступник! Перефразируя эти слова, сотрудник, не имеющий цели, – балласт для компании. Только виноват в этом не он, а его шеф. А точнее – система, которую тот не настроил.
6.6.2. Ответственность и полномочия
Если вы наделяете человека ответственностью, то помогаете ему стать взрослым
[286], приучаете отвечать за свои слова, добиваться результатов. Особенно эффективно это работает, если подкреплено системой мотивации, нацеленной на результаты.
Как-то мы назначили только что нанятого администратора ответственным за организацию важной конференции – он «повзрослел» на глазах и даже звонил мне в нерабочее время, чтобы согласовать важные моменты по подготовке мероприятия, которое прошло на высшем уровне. По итогам мы выплатили ему небольшой бонус.
А в Египте мы периодически на несколько часов оставляли своего двухлетнего ребенка на попечение соседской местной семилетней девочки: она прекрасно справлялась с обязанностями няни.
Руководители часто недооценивают своих сотрудников: это плохо и для них, и для шефа, и для компании.
Однако, нагружая ответственностью, важно давать и соответствующие полномочия. И, конечно, контролировать: все меньше и меньше по мере развития сотрудника.
6.6.3. Бизнес-процессы
Деятельность формирует человека лучше, чем любое другое средство. Если торговый представитель будет регулярно выезжать «в поля» с целью поиска новых клиентов, то «поневоле» он станет инициативным и научится легко вступать в контакт. Или уйдет.
А если бухгалтер регулярно вносит проводки в базу данных, то, хочет он того или нет, станет пунктуальным. А еще требовательным: ведь если кто-то из сотрудников не предоставил вовремя первичные документы, потом возникнут большие проблемы
[287].
Итак, задайте четкие бизнес-процессы – сотрудник будет вынужден развиваться, чтобы хорошо справляться с их выполнением.
Пример 87. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец ООО «РУПРОМТ»: «По мере набора новых сотрудников стало очевидно: новенькие говорят, что все поняли в работе, которая от них требуется: “Порядок обслуживания клиента ясен, как день”. Однако в самостоятельной работе эти понятия не проявлялись, порядок улетучивался из головы. Каждый строил свой процесс продаж.
Сделали простейшие наглядные описания каждого шага. Заставили сотрудников выучить, запомнить бизнес-процессы (чтобы умели зарисовать по памяти), прописав эти обязанности в трудовом договоре. Презентация помогла сделать запоминание более быстрым. Показывали коллективу несколько раз. Так стандартные шаги стали правилом для всех».
6.6.4. Обучение и развитие
Хорошее обучение не только ставит людям соответствующие навыки, но и формирует нужные нам установки, отношение к тем или иным вещам. Например, для продавца – «клиент всегда прав», а для специалиста по выбиванию дебиторской задолженности – явно другое.
Плюс еще в высокой интенсивности: за два-три дня стратегической сессии или тренинга человек получает такой опыт, который в жизни получал бы не один год
[288].
6.6.5. Обратная связь
Это главнейший принцип обучения/воспитания. Для того чтобы человек изменил свое поведение, он должен регулярно получать обратную связь на свои действия. Вы удивитесь, но часто он просто не догадывается, что делает что-то не то.
Но этого мало. Надо еще, чтобы он понял свою выгоду от того, чтобы действовать таким образом, которого вы от него добиваетесь. Подчеркиваю: понять, прочувствовать изнутри. Вы можете сто раз говорить сотруднику, что опаздывать нехорошо, или что надо приветствовать клиента, когда он входит в торговый зал. Но если он этого сам не поймет, все ваши усилия – напрасны. Примеры вы наверняка встречаете каждый день: дома, на работе, в магазинах.
Вообще-то давать обратную связь – это навык: не такой уж сложный, но очень важный. И ему, конечно, можно научиться. Например, оценивать не личность человека, а его действия. А лучше вообще не оценивать, а анализировать с ним вместе, задавая правильные вопросы. Чтобы он сам пришел к нужным выводам.
