Так в примере с сотрудником, который игнорирует клиентов, можно проиграть все это в ходе небольшой деловой игры. Причем продавец должен играть роль клиента, чтобы ощутить все на своей шкуре. Важно потом задать ему точные вопросы, чтобы он осознал ощущения клиента, которого «все игнорируют».
Пример 88. Элеонора Сандуленко, владелец компании FBK-Coaching: «В немецкой практике управления существует определенный набор инструментов успешного руководителя, и одним из самых эффективных и самым моим любимым является “Разговор руководителя с сотрудником”. В обязанность руководителя входит проводить разные беседы со своими подчиненными: мотивационный разговор, критический разговор, разговор по согласованию целей и т. д.
В своей компании я тоже очень активно пользуюсь этим инструментом: три раза в год я провожу обязательные запланированные разговоры с каждым подчиненным мне сотрудником. В первом разговоре я сообщаю стратегические цели компании, предлагая своему коллеге подумать, что он может сделать для достижения этих целей, исходя из позиции своего отдела и своего места в компании. Во второй раз мы встречаемся для фиксации наших общих согласованных целей, вырабатывая также план и критерии оценки достижения, контрольные сроки. А в третий раз мы уже оцениваем, что достигли и куда дальше.
В течение года я также провожу мотивационные или критические разговоры с членами своей команды. Выбор того или иного вида разговора зависит от конкретной ситуации данного сотрудника и его вклада в общее дело. Я считаю, что конструктивный разговор мотивирует сотрудника, помогает как самому руководителю, так и подчиненному согласовать свои действия, осуществлять промежуточный (и не только) контроль, повышает эффективность обоих и улучшает внутреннюю коммуникацию. “Разговор с сотрудником” является частью культуры таких компаний, как Lufthanza, Rehau, E. ON, Siemens и других всемирно известных немецких корпораций».
6.6.6. Оценка
Здесь я имею в виду не столько оценку кандидатов в процессе найма
[289], сколько систему регулярной оценки работы сотрудников. Вокруг нее сломано немало копий, но если оценка проводится у вас разумно (а не является формальностью или поводом для расправы с неугодными работниками), она сильно мотивирует человека двигаться в направлении, нужном компании. Ведь во время оценки смотрят итоги работы человека за период, ставят новые цели, оценивают его компетенции, разрабатывают индивидуальный план развития и т. д. Да и вообще это повод (порой редкий) для руководителя и сотрудника поговорить о его будущем в компании, карьерных перспективах.
Кстати, об индивидуальном плане развития. Это очень сильный инструмент воспитания сотрудников. Ведь, разрабатывая его, вы фактически вместе с сотрудником (и это очень важно!) разрабатываете образ того, каким он должен стать через некоторое время, например год. А также алгоритм достижения этой цели.
В одной компании действует хорошая практика. У всех руководителей один из показателей – «качество работы с подчиненными». В него входит и проведение оценки своих сотрудников, обязательная разработка и контроль выполнения их планов развития. Естественно, данный показатель влияет на материальную мотивацию руководителей.
Пример 89. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «В одной компании я наблюдала процесс развития персонала под названием evaluation
[290]. Он происходит один раз в год. Сотрудник и руководитель независимо заполняют специальную форму, оценивающую результаты работы сотрудника за период. После этого они вместе обсуждают оценки и разницу между ними. В случае, если мнения руководителя и сотрудника разошлись, каждый приводит Пример, иллюстрирующий, почему сложилось такое мнение. Также в ходе данного собеседования выставляются ключевые показатели KPI деятельности сотрудника на следующий год.
Из этих собеседований HR формирует программу обучения и самообучения, корректирует систему мотивации, руководители и подчиненные выявляют конфликты и точки роста в компании, формируют кадровый резерв, а также освобождают компанию от “лишних, случайных пассажиров”. Весьма интересно, что эти программы действительно потом реализуются и персонал развивается, а вместе с ним и компания».
6.6.7. Система мотивации
Хорошая система мотивации задает человеку четкие цели.
Сделал план – получил столько-то. Перевыполнил – еще больше. Привлек новых клиентов или вышел на новый интересный сегмент рынка – еще увеличил свой доход. Если же поработал с клиентами плохо и потерял нескольких или допустил дебиторскую задолженность – будь добр, заплати за это.
А вот юрист регулярно затягивает процесс согласования договоров. Ругать его, вести воспитательные беседы? Можно, конечно, и иногда даже помогает, но этого одного явно недостаточно. Гораздо лучше сделать соответствующий показатель (KPI) и потом рассчитывать зарплату с его учетом.
Хорошая, качественная система показателей – лучший воспитатель, какого можно себе представить. Объективный, бесстрастный, работающий строго на интересы компании.
То же относится и к системе нематериальной мотивации. Например, конкурсы на лучшего сотрудника задают людям стандарты, какими компания хочет их видеть. А нам это и нужно.
Увы, часто встречаются обратные примеры: когда система мотивации устроена так, что только портит персонал.
6.6.8. Формирование желательного поведения (дрессировка)
Тут многие скажут: «Ну, это уж слишком!» А почему? Ведь, по сути, мы говорим о качественной тренировке. Фактически это формирование условных рефлексов: улыбаться клиенту, делать все быстро и качественно и т. д. И чем это отличается от методик физиолога Ивана Павлова
[291]? Или от работы наездника, который объезжает молодую скаковую лошадь, обучая ее слушаться седока, выполнять команды, не отвлекаться во время работы на щипание вкусной травы. Или – дрессировщика, который обучает служебную собаку охранять объект, отличать своих от чужих и т. д.
А как же личность? А как же свобода выбора? Все это никто не отменял. Однако что лучше для вас как руководителя: когда сотрудник работает, как получится, или всегда одинаково хорошо? Улыбается, когда у него есть настроение, или всегда, когда видит клиента, руководителя, коллегу?
Свобода выбора у нас есть, когда мы решаем, где и кем нам работать. Некоторая свобода есть у сотрудника в рамках, заданных целями компании, бизнес-процесса, подразделения, должности. Также человек свободен во внерабочее время. А вот свою работу лучше делать быстро и качественно. Это как раз и достигается выработкой нужных стабильных навыков и условных рефлексов.
