Так, водитель-новичок задумывается, переключая передачи, в то время как опытный может не осознавать, как он ведет машину – разговаривать параллельно по телефону и пр.
Опытный модератор не размышляет, как ему установить контакт с группой – он просто это делает, причем всегда успешно. Доволен он – довольны участники. А ведь это и нужно.
Вот и получается, что профессионализм – это правильно выработанные и отточенные навыки. А что это, если не следствие дрессировки? Заметим, что жизнь нас тоже дрессирует, причем мастерски. Игнорируйте клиентов – и вы останетесь без их покупок. Ударьте каменную стену – и она даст вам качественную обратную связь, повторять не захочется.
А самому человеку лучше быть профи или профаном? У кого больше свободы, славы, денег? То-то и оно. Вот и получается, что воспитание (=дрессировка) – очень гуманное искусство. Впрочем, не искусство. А тоже навык, который можно развить, причем довольно быстро, если делать это профессионально. А безграмотной дрессировкой можно «загубить» много обучаемых.
Примеры вокруг нас. Ребенок, который не слушается и/или плохо учится. Специалист, который не умеет и боится делать презентации. Спортсмен, который не добился высоких результатов. Муж, который постоянно хамит. Жена, которая не любит готовить. И так далее…
Участникам моего мастер-класса «Формирование поведения» удается за 1 день выработать базовые навыки дрессировки.
Любимый вопрос руководителей: что важнее, поощрения или наказания. Экспериментально было установлено, что важно и то, и другое. Однако оптимально, если соотношение 2:1 в пользу поощрений. То есть очень важно замечать желательное поведение сотрудника (например, он качественно выполнил свою работу) и поощрять его за это.
Как, поощрять?! Уж не доплачивать ли ему за то, что нормально работает? Нет, конечно. Одобрить можно и словом, и улыбкой, и кивком головы. А разве это не гуманизм?
Наверное, вы уже догадались, что вышеописанные обратная связь, система оценки, система материальной и нематериальной мотивации – это тоже инструменты для воспитания (дрессировки) сотрудников
[292].
6.6.9. Личный пример руководителя
На кого равняются сотрудники? В первую очередь на своего шефа. И если вы регулярно опаздываете или забываете поздороваться, то не ждите от работников ничего иного. Поэтому, хотите вы этого или нет, ваша задача – быть эталоном для своей команды.
«У П. Л. Капицы был свой способ борьбы за укрепление трудовой дисциплины: опоздавшие к началу служебных занятий были вынуждены проходить на свое рабочее место через… кабинет директора.
Петр Леонидович никого не записывал, никаких «галочек» на ставил, сидел, работал: читал, писал, говорил по телефону, на крадущихся через его кабинет никакого внимания не обращал, но можно себе представить, как чувствовали себя в этот момент эти опоздавшие!
«Прежде было распространено мнение, что дисциплина нужна для того, чтобы заставить человека работать, – говорил П. Л. Капица. – Это мнение неправильно, и его надо искоренять. Если это так, то такого человека надо гнать. Дисциплина нужна, чтобы люди согласованно работали»
[293].
6.6.10. Корпоративная культура
О ней очень много говорят, сложено немало мифов. На самом деле это устойчивые нормы, установки, шаблоны поведения, которые приняты в коллективе.
Так, во многих компаниях у сотрудников принято жаловаться руководству и рассказывать, почему не получается выполнить ту или иную задачу. А в других – принято считать клиентов «уродами», которые ничего не понимают и мешают жить.
Так уж сложилось…
Однако лучше, если позитивная корпоративная культура компании была сформирована сознательно. Как это сделать – читайте в пункте 6.7.
Культура очень сильно влияет на сотрудников помимо их воли.
Как говорится, если хотите получить соленый огурец – опустите его в рассол. Так и с работниками. И пусть рассол будет приготовлен по правильному рецепту: с укропчиком и смородиновым листом. А вот нужен ли хрен – решайте сам.
Практическое задание 93
Как будете воспитывать своих сотрудников вы? Какие инструменты уже используете, а какие включите в свой арсенал?
Особенно обратите внимание на свои привычки, которые могут помешать бизнесу. Сотрудники часто копируют своих руководителей. Поэтому хотя бы при них вам есть смысл «держать марку». Говорить ясно и авторитетно, чтобы потом не слушать невнятное блеяние подчиненных. Не ругаться матом, чтобы не краснеть перед клиентами за сотрудников. И так далее.
Пример 90. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Однако, по моему опыту, если руководитель будет показушничать и прививать сотрудникам то, во что сам искренне не верит, то результат будет отрицательным. Не привьет – и доверие потеряет».
Михаил Рыбаков. Да, Антон, лучше действительно быть, а не только казаться.
6.7. Формирование корпоративной культуры
Стоит отличать ее от «коллективного бессознательного» компании, которое складывается само.
Культуру же формируют осознанно. Все инструменты воспитания сотрудников применимы и здесь. Ведь мы воспитываем не только отдельных людей, но и компанию в целом.
Для чего корпоративная культура нужна руководителю? Все для того же: чтобы система из ненадежных элементов (людей) работала успешно и стабильно. Если в компании сформирована правильная культура, то работникам не нужно объяснять, что надо быть вежливыми с клиентами, документы составлять на фирменном бланке компании, на совещаниях говорить коротко и по делу, отвечать за свои слова и т. д. Это экономит ваши управленческие усилия и позволяет концентрироваться на главном, а не отчитывать каждый раз секретаршу за то, что она ушла с рабочего места покурить, оставив входящий телефон компании без внимания.
Кроме инструментов из п. 6.6 «Воспитание сотрудников», для формирования корпоративной культуры полезно:
• выработать принципы взаимодействия: с клиентами, между коллегами, с подчиненными, с руководителями и т. д. Это чем-то схоже с политиками компании, однако затрагивает только сферу общения. Например, «Мы уважительно разговариваем с клиентами и друг с другом»;
