Обучение в рабочих группах и кружках качества
Это два близких формата работы. Рабочие группы – для руководителей и ключевых специалистов, кружки качества – для рабочих и подобных должностей.
У наших клиентов вся деятельность по улучшению бизнеса проводится в рабочих группах. Например, разработка ви́дения, отладка того или иного процесса. Конечно, работая в группах, люди приобретают нужные знания и навыки, причем очень интенсивно и увлеченно: ведь они нужны им каждый день. Не просто складывают их про запас (авось пригодится когда-нибудь), а активно применяют в работе.
Кружки качества подробно я описал в разделе о непрерывном совершенствовании бизнеса
[305]. Здесь скажу лишь, что они являются хорошей базой для разработки новых приемов работы, а также передачи опыта молодым работникам. Наставничество – составная часть технологии кружков качества.
Итак, что же дает такое «попутное» обучение.
• Решение реальных задач компании (применяй «хоть сегодня»).
• Обучение до уровня реальных навыков (а не «принял активное участие в тренинге»).
• Вовлечение руководителей и сотрудников вашей компании в развитие бизнеса, повышение их лояльности.
• Сплочение команды, обучение навыкам совместной конструктивной работы.
И все это за минимальное время/деньги для компании.
Мой призыв к консультантам, тренерам и другим коллегам: «Хватит учить! Помогайте клиентам решать реальные задачи их бизнеса! А обучение само произойдет: ровно настолько, насколько это нужно для практической работы. «Надуть щеки» и рассказать про 4P, 5S, Кайзен с Канбаном и прочие «мудрено-умные вещи» вы уже можете – теперь помогите применить все это на практике. И клиенты будут благодарны вам от всей души!»
6.8.3. Развитие компании или обучение конкретных сотрудников?
Давайте зададимся вопросом: зачем мы учим людей? Правильно, чтобы лучше работали. А это зачем? Чтобы компания была более эффективной, конкурентоспособной.
Вот тут и возникает противоречие. Учим-то мы конкретных работников. Но при этом стремимся, чтобы компания как можно меньше зависела от них, чтобы работала система. Если же просто обучать сотрудников, то они:
• повышают свою рыночную стоимость за ваш счет;
• начинают задумываться о «лишних» вещах. Например, сомневаться, правильно ли организован ваш бизнес
[306].
А значит:
• начинают много «умничать», вместо того, чтобы работать. Ну не должен рядовой продавец возмущаться тем, что ему надо делать холодные звонки клиентам! А часто именно это и происходит
[307].
• требуют прибавки к жалованию.
• смотрят «налево» в поисках лучшей жизни: «хорошо там, где нас нет»…
Часто обучение настолько «раздвигает рамки» сотрудникам, что они увольняются
[308]. Или сразу, или спустя некоторое время: попытавшись внедрить полученные знания и навыки на практике, но столкнувшись со стеной непонимания руководства и коллег.
А на рядовых позициях часто текучка высока сама по себе. Мой коллега, прекрасный тренер, обучал рядовых сотрудников одного московского фитнес-центра. Прошел год, и ВСЕ обученные им сотрудники ушли. И вряд ли дело в тренингах. Просто условия работы были такие, что долго там никто не задерживался…
Вам это надо?!
Но ведь и не учить нельзя! Во-первых, мы решили, что берем новичков. Во-вторых, конкуренты не спят и развивают свой бизнес. А в-третьих, прогресс идет неумолимо, и «приходится быстро бежать, чтобы оставаться на месте»
[309].
Что делать-то?!
Ответ есть: учите не столько отдельных людей, сколько систему. Чтобы при замене сотрудников знания оставались в ней.
Как учить систему?
• В первую очередь вытаскивать знания из самой компании
[310]. Они в ней всегда есть, только не осознаны. Как вы думаете, чем вы занимаетесь, выполняя мои задания? Вы обучаетесь. Причем если вы делаете все это не «тихо сам с собою», а в своей команде (что я и рекомендую), то обучается сама компания. А я выступаю этаким удаленным модератором. Ровно тем же занимаюсь, когда играю роль модератора на стратегических сессиях.
• Явно и неявно обучать команду на сессиях, в рабочих группах и кружках качества. При этом в компании включается «групповой разум», знания остаются в нем: как в виде документов, так и незримом (при этом реальном!) информационном поле компании, в ее культуре
[311]. Даже если часть сотрудников меняется, знания сохраняются, быстро передаются новичкам.
• Если знаний и навыков в компании объективно не хватает, то брать компетенцию со стороны способами, описанными ранее
[312].
Можно приглашать внешних консультантов, но чтобы не выкинуть деньги на ветер, делайте это грамотно.
Иногда вопрос решается наймом профессионалов. Только делайте это с осторожностью: с учетом всех моментов, описанных в п. 6.3 «Кого брать на работу».
Что же, отдельных людей вообще не учить? Можно это делать, но только если вы четко понимаете, как их новые знания, навыки и установки перейдут потом в систему: в стратегию, бизнес-процессы, других сотрудников и т. д. Если же вы просто отправили их на тренинг и больше ничего не предприняли – попрощайтесь со своими деньгами. А возможно, и с самими сотрудниками.
