Практическое задание 95
Вспомните, какие методы обучения вы уже применяете в своей компании. А какие – пока нет, но, на ваш взгляд, использовать стоит? Оцените эффективность каждого метода.
Разработайте план по их внедрению в повседневную практику своего бизнеса.
Убедитесь, что вы учите именно систему, а не только отдельно взятых людей.
6.9. Управление знаниями
6.9.1. Босс – самый умный?
«Да они вообще работать не умеют!» – возбужденно говорит мне владелец компании, основавший ее около 10 лет назад и знающий свой бизнес до мелочей. – Представьте себе: два сотрудника сидят рядом, делают одну и ту же работу, но каждый по-своему. Да еще и неправильно! Ну неужели они не могут догадаться, как надо?!»
Увы, не могут. А если могут, то не так. Потому что телепатией достоверно еще никто из людей не владеет, то есть ваши великие руководительские мысли читать не умеет.
Итак, проблема: часто в современных российских компаниях, особенно мелких и средних, главным носителем компетенции (знаний и навыков) о бизнесе является первое лицо компании, а все остальные являются лишь исполнителями некоторых наборов операций, толком не описанных и выученных методом подражания более опытным сотрудникам, многие из которых в компании уже не работают.
Широко известен эксперимент. Ученые сажали в клетку несколько шимпанзе и подвешивали к потолку банан. Как только одна из обезьян тянулась к нему, ее окатывали ледяной водой из шланга. Постепенно все шимпанзе перестали лезть к банану. Их прекратили поливать.
Потом одну из обезьян заменили на новую. Естественно, она сразу потянулась за бананом, но остальные не дали ей этого сделать.
Постепенно заменили всех обезьян. То есть не осталось ни одной, которую бы поливали из шланга или которая хотя бы видела, как это происходит.
Но как только новенькая обезьяна пыталась достать банан, остальные кидались на нее и запрещали ей срывать лакомство.
Мораль: так рождаются традиции!
А ваш бизнес основан на традициях или на здравом смысле?
В крупных компаниях «хранителей знаний» бывает чуть больше: несколько ключевых руководителей и специалистов. Что не сильно решает проблему, поскольку это лишь малая доля от общего числа сотрудников. Особенно остро проблема проявляется в территориально распределенных компаниях, где местный персонал в регионах часто имеет весьма смутное представление о том, как работают в «голове». А она знает про жизнь своего «туловища» лишь по формальным отчетам.
Удивительно, но такое бывает и в представительствах западных компаний. Так, недавно в одном консалтинговом проекте я столкнулся с ситуацией, когда российская дочерняя фирма фактически придумала заново технологию работы головной компании, которая успешно действует уже много лет, но при открытии российской «дочки» не удосужилась, а может, сознательно не захотела передать им свою модель построения бизнеса. Сейчас российские руководители ездят в Европу и изучают: а как это они там работают…
Пример 92. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Вот и у нас произошло то же самое. Разработчик франшизы не выдал технологию ведения бизнеса, а передал лишь набор рабочих и должностных инструкций, стандартов. В дальнейшем мы всю технологию изобрели заново, причем что-то повторили, а что-то сделали свое».
6.9.2. Разрыв компетентности
XIX век. Дворянская усадьба. В комнате горят свечи. Звучит прекрасная музыка. Входит молодая девушка, опирается плечом о стену и внимательно слушает. Затем подходит к юноше, играющему на рояле, кладет руки ему на плечи.
– Вольдемар, скажите, это Бах или Моцарт?
– Да нет, отсебятину фигачу!
Анекдот
Что же происходит? В любой компании наверняка кто-то компетентный есть. Или когда-то был. А как иначе? Если в компании никто не умеет работать, она не выживет. Однако чем дальше от этого «центра компетенции», тем более размыты знания людей, тем больше «отсебятины» они должны придумывать, чтобы хоть как-то выполнять свои задачи. Возникает разрыв компетентности.
И вот получается, что каждый работает «как умеет», и компания напоминает уже не стройную вооруженную и обученную армию, а отряд, наскоро сколоченный из ополченцев, которые только и успели похватать свои вилы и дедовские берданки. Их выпускают прямо в бой на танки противника – нерадостная картина…
В чем причины? Вариантов может быть несколько.
• В организации нет культуры управления знаниями: руководители считают компетенции (знания и навыки) чем-то само собой разумеющимся, незначительным, чему не надо уделять внимания. Знания могут быть самыми разными: о том, как привлекать клиентов, как их обслуживать и разрешать конфликтные ситуации, как выполнять ту или иную технологическую операцию. То есть о бизнес-процессах компании.
• В компании сильны барьеры между подразделениями и между разными иерархическими уровнями. Люди не хотят сотрудничать с коллегами, делиться с ними информацией: она сильно искажается при передаче
[313]. Много времени и сил уходит на междоусобные войны, интриги и склоки.
• Бизнес быстро растет. А это значит, что массово нанимают персонал и «бросают его в бой», толком не обучив и не проведя потом аттестацию
[314]. Как известно, «нет ничего более постоянного, чем временное», и спустя год такой «недоучка» считается уже опытным сотрудником, порой его даже повышают в должности. И он транслирует эту модель дальше.
Пример 93. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Опять же случай из нашей жизни. Когда мы только открывали свое первое кафе, не было возможности вырастить администраторов из работников. Поэтому брали более-менее подходящих по личностным качествам людей, давали им необходимые знания и отправляли на работу. Через некоторое (короткое) время они по разным причинам покидали компанию, а мы повышали еще не прошедших полное обучение работников. Был жуткий бардак. Прошел, наверное, год с момента открытия, пока нам удалось воспитать первого действительно разбирающегося в своей работе администратора».
• У руководителей слабо развиты навыки делегирования. Особенно это относится к начинающим боссам, хотя не только: в России, увы, не столь много профессиональных управленцев.
