Будет расти ваше подразделение и/или компания – вы будете подниматься вместе с ними. А люди, «выращенные» вами, будут вашей «надеждой и опорой» – вашей командой! Более того, с сильной командой рост произойдет гораздо быстрее, а значит, повысятся ваш статус, доход и уровень как управленца.
Поверьте в своих людей! Естественно, для этого необходимо правильно их подбирать и воспитывать, что и является важнейшими задачами руководителя. Теперь вы знаете, как это делать
[325].
Практическое задание 96
Обдумайте, как происходит управление знаниями в вашей компании.
• Насколько это осознанный и целенаправленный процесс?
• Кто является ключевым носителем знаний (один или несколько человек)? Замечу, что в крупной компании часто это не топ-менеджеры. Да и вообще не руководители, а ведущие специалисты подразделений.
• Что будет, если с ними вдруг что-то случится или они покинут компанию?
• Где еще, кроме голов этих людей, хранятся знания о вашем бизнесе?
Что вы хотите изменить? Спланируйте необходимые перемены.
Только не начинайте «драконить» выявленных носителей знаний, чтобы эту информацию из них вытащить. Действуйте позитивно: с людьми лучше обращаться по-людски. Лучше соберите команду и опишите бизнес-процессы – польза будет всем.
6.10. Мотивация сотрудников
Не бывает людей ленивых, бывают недостаточно мотивированные.
Тимур Гагин
Пожалуй, в бизнесе есть немного тем, которые волнуют владельцев и руководителей столь же сильно, как мотивация персонала.
Зачастую обращения клиентов к нам начинаются именно с нее.
Во многих компаниях руководители раз за разом переделывают схему оплаты труда в надежде найти ту «кнопку», которая заставит сотрудников пахать за троих. Порой этот «шаманизм» продолжается годами без стабильных положительных результатов.
Как правило, проблемы с мотивацией являются лишь симптомом более глубоких пороков бизнеса: нет формализованных бизнес-процессов, нечетко разграничена ответственность между подразделениями и сотрудниками, нет ясных показателей для оценки работы и т. д.
Надеюсь, что вы выполнили все те задания, которые я давал в предыдущих главах. Потому что если нет, самое время сделать это сейчас. Иначе все, что вы сделаете в этой главе, будет построено на весьма шатком фундаменте из ваших догадок и предположений. А мы ведь строим системный бизнес, так?
О мотивации написаны горы литературы. Надеюсь, что после прочтения этой главы вам не придется тратить свое время на другие книги.
6.10.1. Требования к системе мотивации
Какие требования у нас как у компании к системе мотивации? Это очень важный вопрос: прежде чем начинать что-либо создавать, всегда надо сформировать требования к этому продукту, товару, системе и т. д. Однако часто поступают наоборот: создают некую схему, она работает «криво», ее переделывают и т. д. Во многих организациях это длится годами. Итак, цель.
• Люди реально замотивированы, т. е. работают, причем желательно не «из-под палки», а с удовольствием.
• Персонал обходится нам не сильно дорого. Кто работает хорошо, зарабатывает много, кто плохо – мало. В хорошие времена платим больше, а в плохие – меньше.
• Сотрудники лояльны к компании. То есть люди «не голодны», а оплату труда считают адекватной и справедливой. Атмосфера в организации здоровая.
• Система мотивации указывает людям «вектор движения», то есть направляет их на достижение целей компании.
• Система работает «сама», независимо от присутствия или отсутствия начальника рядом. То есть вам не приходится напоминать сотрудникам, что нужно работать, а не играть в компьютерные игры или сидеть в социальных сетях.
• Система проста, как и все гениальное, прозрачна для руководителей и работников (это отнюдь не значит, что каждый видит заработок «соседа»).
В первую очередь мы поговорим о материальной мотивации, то есть связанной с денежными выплатами сотруднику.
6.10.2. Принципы построения системы мотивации
Прежде чем начать излагать принципы, оговорюсь: я пишу это из своей бизнес-практики. Как мотивировать людей – вопрос, очень насыщенный эмоционально. И порой в консалтинговых проектах мы с клиентами «ломаем немало копий», прежде чем приходим к общему пониманию. У каждого руководителя есть свое мнение: не обязательно эффективное, но «родное».
Для начала самый главный принцип:
6.10.2.1. Сотрудники должны зарабатывать деньги, а не просто получать их
То есть оплата труда должна быть напрямую связана с его результатами.
Может быть, это и очевидно, но, увы, в большинстве компаний это не так, а редкие исключения приятно радуют. Обсудим этот принцип подробнее.
Какие подходы к мотивации вообще существуют? Представим себе такой вектор (рис. 61):
Рисунок 61. Подходы к мотивации персонала
Что за параметр увеличивается слева направо? Вовлеченность в бизнес, т. е. степень неравнодушия сотрудника к его результатам.
Означает ли это, что надо каждого сотрудника делать акционером компании? Конечно, нет! Совершенно неразумно, чтобы уборщица имела долю в прибыли бизнеса, а тем паче была акционером. Однако если вы строите бизнес, от которого ожидаете долгосрочной успешности, то всегда задавайтесь вопросом: «Насколько я могу сдвинуть вправо того или иного сотрудника?» И если у вас компания построена как акционерное общество, то почему бы по прошествии нескольких лет успешной работы не премировать сотрудников возможностью купить акции компании по льготной цене?
Впрочем, это относится только к акционерным обществам. В малых и средних компаниях большинство сотрудников ограничены оплатой по результатам. А топ-менеджеры – долей в прибыли бизнеса без участия в собственности. О таком диапазоне решений мы и будем в основном говорить в этой главе.
Сравним ситуацию, когда работники «сидят на окладе» с оплатой по результатам.
