В среднем цена ошибки в данной операции составляла на тот период миллион рублей.
6.10.2.6. По каждому показателю должны быть четкие разумные нормативы
То есть, во-первых, нормативы должны быть. Иначе это полный хаос и анархия.
А во-вторых, они должны назначаться не «от фонаря» или потому, что нам так хочется. Они должны создавать человеку вызов («трудно, но реально»), и при этом учитывать возможности рынка, ваших бизнес-процессов, технологии и т. д. Заниженные нормативы вынуждают вас переплачивать и расслабляют людей. Завышенные – деморализуют людей («все равно не достигнем»), вынуждают «гнать брак», закладывают ошибки в систему планирования и т. д.
6.10.2.7. Нормативы необходимо время от времени уточнять
Чтобы управлять автомобилем, мы используем руль. Чтобы управлять бизнесом – нормативы по показателям.
Например, план продаж пересматривают:
• по воле акционеров;
• в зависимости от сезона;
• по мере совершенствования технологии продаж и квалификации персонала.
Однако здесь важно не перегнуть палку: план должен быть реальным.
6.10.3. Формируем переменную часть оплаты труда
И вот сейчас, после изучения принципов, мы готовы создать модель, по которой будет рассчитываться переменная часть оплаты труда ваших сотрудников.
Для детального разбора возьмем должность продавца, который занимается активным поиском и привлечением оптовых клиентов. Продавец – одна из самых важных и в то же время проблемных должностей для большинства компаний. Большинство заказов на разработку системы мотивации касаются именно их.
Предвижу скептическое возражение: «С продавцом-то легко. Вот вы померяйте работу кладовщика или секретаря!» Наберитесь терпения: до этого тоже доберемся
[330].
Итогом нашей работы будет гибкая модель, которую вы сможете настраивать в зависимости от текущих задач вашей компании. Обычно это файл в Excel, который сам рассчитывает зарплату сотрудника за период. Такой подход удобно еще и тем, что сотрудник потом сам вносит в файл исходные цифры, а вам остается только убедиться в правильности его информации. Это очень большой плюс с точки зрения людей – они видят прозрачность системы.
Пример 95. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «В нашей компании была разработана система мотивации на основе KPI, но расчет премии был настолько сложен, что работники не могли понять, как именно им рассчитывается премия. И она воспринималась ими не как то, к чему нужно стремиться, а как приятная неожиданность».
Для начала определимся с соотношением постоянной и переменной части дохода продавца. Для примера возьмем 30/70 в пользу переменной. Для продавца это разумно.
Затем определим целевой уровень его дохода. Это те деньги, которые он получит, если достигнет целевых значений по всем показателям. Важно, чтобы эта сумма превышала нынешние средние заработки ваших продавцов. Чтобы им было к чему стремиться и новая система вызвала минимум сопротивления при внедрении. Однако для получения этих денег придется напрячься.
Пусть это будет 50 000 рублей
[331]. Таким образом, его оклад составит 15 000, а переменная часть – 35 000. Оклад он получит в любом случае, пока работает у нас. Это «на хлеб». А вот чтобы заработать «на масло», ему придется попотеть. Естественно, что по итогам периода (обычно месяца) он может получить как больше, так и меньше данной величины.
Теперь давайте решим, какими будут показатели для нашего продавца. Конечно, тут все зависит от стратегических целей компании и тактики, избранной на данный период. От того, как выстроен бизнес-процесс, и от политики компании в области оплаты труда. Вот типичные показатели для данной должности.
1. Оборот. Один из важнейших показателей. Важно четко описать, что мы будем засчитывать продавцу в его оборот. Потому что выставить счетов можно много – не факт, что клиенты их потом оплатят.
Многие компании при расчете вознаграждения продавца ограничиваются процентами с оборота. Однако этого недостаточно.
2. Прибыль (маржа).
Есть такой анекдот:
Заяц в лесу занялся бизнесом: покупает рубль за рубль двадцать. Весь лес стоит на ушах, очереди выстраиваются. Лев как царь зверей дает задание лисе:
– Ты у нас самая хитрая: разберись, чем там Косой занимается.
Лиса идет к зайцу и вечером за чашкой чая спрашивает его:
– Я вот слышала, ты тут бизнесом занялся. Расскажи, что да как? Прибыльно ли?
– Знаешь, Рыжая, прибыль пока не считал, но обороты – бешеные!
Шутки шутками, но во многих компаниях примерно так и происходит. Поэтому маржа – важнейший показатель. Опять же решите, как ее считать. Во многих компаниях эта информация является закрытой. В этом случае, возможно, вы будете рассчитывать показатель не от истинной маржи, а от некой фиксированной «средней по больнице» наценки на ваши товары.
Маржу можно считать как в абсолютном выражении, так и в процентах.
Кстати, маржа зависит не только от цены и скидок, но и от себестоимости. Поэтому отслеживайте, чтобы не получилось так, что затраты выросли и продавцы оказались «крайними».
Однако, помимо маржи, важен и оборот. Он показывает «масштаб» работы продавца. Также иногда на некоторых сегментах рынка для компании нормально некоторое время «работать в ноль» – например, чтобы выдавить конкурентов. Но решать это должны вы, а не ваши продавцы, как порой происходит.
3. Количество новых клиентов. Или удержание старых. Или количество заключенных сделок. Финансовые показатели отражают не все стороны работы продавца. Например, он «сидит» на старых клиентах – и оборот, и прибыль неплохие. Однако новых уже давно не привлекает. И зачем тут высокая квалификация? За что платить деньги? За былые заслуги?
Надо определить, какой из показателей этой группы вам сейчас актуальнее, и, соответственно, как вы будете его рассчитывать.
[332]
4. Дебиторская задолженность. Этот показатель важен, если у вас она в принципе возможна. Если же вы работаете по 100 %-ной предоплате, то вам это не актуально. Если вводите данный показатель, то решите, как его рассчитывать: тут много нюансов.
