В «Макдональдсе» каждый упавший на пол гамбургер или пачка картошки называется waste, т. е. мусор. И не может быть не только продан клиенту, но и съеден сотрудниками – за это серьезные санкции.
Так вот, каждый waste отражается на результатах работы, а значит, и зарплате не только данного сотрудника и его шефа, но и всего ресторана, а также страны. И это только небольшой фрагмент стройной, очень успешной системы.
А что же секретарь?
Там ситуация аналогичная. Если он занимается у вас «всем», то самый «точный» показатель, который вы можете ему задать, это удовлетворенность клиентов. Что, впрочем, уже неплохо. Если же он, к примеру, занимается закупкой канцелярских товаров для офиса, то тут уже вполне можно померить как сроки выполнения заявок сотрудников, так и финансовые затраты. Так, закупщикам часто ставят показатель, насколько дешевле среднерыночной цены они покупают товары и услуги для своей компании (конечно, не в ущерб качеству).
Однако для подобных должностей доля переменной части в оплате труда обычно меньше, чем у продавцов или производственников.
Итак, чем лучше вы понимаете функционал должности (а вы должны его не просто понимать, но и формировать), тем проще вам измерить результаты работников.
Практическое задание 99
Возьмите должность, которую не столь просто «оцифровать». И сделайте для нее четкую и понятную систему показателей, каждый из которых реально измерить.
Напомню, что затраты (денег, времени, усилий) на получение исходных данных и расчет показателя не должны превышать выгоду от его применения
[341].
6.10.6. Нерегулярные выплаты
До сих пор мы говорили о системе оплаты, которая работает в постоянном режиме. А что тогда делать с поощрениями по итогам разных конкурсов, акций и т. п.? И как отметить какие-то нестандартные достижения сотрудника?
В одной компании бывало так. Идет акционер (небольшой олигарх) по коридору. Останавливает кого-нибудь из ключевых работников: «Какой-то ты грустный сегодня!» Достает из кармана несколько сот баксов – и вручает ему.
В более формализованных компаниях такие поощрения обычно делают вне системы разовым приказом руководителя. Помните, мы говорили, что в бизнес-процессах есть смысл описывать нормальный ход событий
[342]? Иначе процесс будет перегружен исключениями, станет непрозрачным и сложным.
Для акций и конкурсов есть смысл вводить вре́менную систему показателей: иначе как вы оцените их эффективность? Например, для маркетолога показатель «количество клиентов, привлеченных по такой-то акции». А еще – «цена привлечения одного клиента».
Практическое задание 100
Разработайте систему показателей для оценки результатов какой-либо акции, например распродажи в конце сезона.
6.10.7 И снова об окладах
А как же быть с окладами? Честно говоря, это не такой важный вопрос, как разработка переменной части мотивации. Потому что оклад как таковой не мотивирует работать много и/или хорошо
[343]. Задачи оклада:
• он является для сотрудника некой гарантией, которая позволяет ему чувствовать себя в безопасности;
• он указывает на значимость для компании данной должности (ее ценность, вклад в бизнес);
• он подчеркивает такие моменты, как выслуга сотрудника и т. д.
То есть какой-то оклад в большинстве случаев все же нужен, хотя большинство бизнесменов предпочли бы его не платить. В некоторых компаниях продавцы вообще не получают оклада. По большому счету, это правильно: активные и талантливые сотрудники зарабатывают хорошо, а других нам и не надо. Но такое, увы, возможно не всегда.
Поэтому в средних и крупных компаниях придумывают разные ухищрения для того, чтобы оклад воспринимался людьми как справедливый. Например, разрабатывают систему грейдов (уровней) и каждую должность относят к тому или иному грейду. По каждому грейду есть «вилка» окладов (минимум и максимум). Чем выше грейд, тем больше оклад. Должность относят к тому или иному грейду в зависимости от различных факторов, таких как количество подчиненных, уровень ответственности и т. д.
Практическое задание 101
Выпишите оклады различных должностей (или сотрудников, если у вас оклады устанавливаются индивидуально) своей компании. Если вы делаете сотрудникам гарантированные дополнительные выплаты (типа «тринадцатой зарплаты»), не связанные с результатами работы, добавьте их к окладам.
Отсортируйте получившиеся значения по убыванию.
Насколько вы довольны получившейся картиной? Воспринимается ли она сотрудниками как объективная и справедливая? Есть ли желание что-то изменить?
6.10.8. Дополнительные факторы компенсации
[344]
В современном бизнесе придумано много всяких способов компенсировать сотруднику то время и усилия, которые он тратит на благо компании. Например, страховка, оплата проезда, бесплатное питание и т. д.
Но когда клиенты спрашивают меня, что я думаю по поводу того или иного инструмента, я обычно отвечаю: «На ваше усмотрение». Ибо я как консультант нацелен на повышение эффективности бизнеса клиента, а все вышеупомянутые средства на нее практически не влияют: по крайней мере, в сторону увеличения. Так что здесь все зависит от вашего гуманизма и возможностей компании.
Конечно, в каждый период времени на рынке складываются стандарты де-факто по уровню и набору компенсаций для той или иной отрасли, должности и региона. Однако это НЕ означает, что вы должны им следовать, если хотите преуспеть. Как я уже говорил
[345], мы используем или деньги, или мозги. Первое – проще, второе – интереснее и выгоднее. Так что применяйте смекалку, решая, какими нематериальными факторами вы сможете привлечь и удерживать своих сотрудников
[346].
