Я поделила бы пробуждающие события на три категории. Во-первых, это новые роли или правила. Когда нам предлагают сыграть новую роль на работе или в жизни, или играть по новым правилам, расширяется зона комфорта, ведь от нас теперь требуется большее, а значит, углубляется и самопознание. Например, на работе это может быть смена должности, продвижение по службе, перевод на новое место работы, новые обязанности или присоединение к новой группе или организации. В частности, первый опыт на руководящей должности открывает особенно благоприятные возможности для инсайта. По существу, когда Американская ассоциация менеджмента провела опрос среди семисот CEO компаний, они отнесли этот начальный опыт, определяющий дальнейшую карьеру, к категории самых влиятельных событий в плане обучения
[71].
Однако мы сталкиваемся с новыми ролями и правилами не только на работе. То же самое происходит в других сферах нашей жизни, таких как учеба в колледже, новая должность в общественной организации, романтические отношения или рождение ребенка. В этих случаях самый мощный инсайт можно получить на основе раннего опыта. Например, Шона Моран обнаружила, что, когда молодые люди демонстрируют существенный рост самопознания, зачастую это является следствием того, что они оказались в ситуации, «ставящей под сомнение ценности или нормы, которые, возможно, были бездумно восприняты ими в семье и культуре»
[72].
Вторая категория пробуждающих событий — это потрясения. Немного выше вы прочитали о «единороге» Сьюзен, которая достигла нового уровня самопознания после увольнения. Подобные события, ввиду их важности и неотвратимости, потрясают нас до глубины души. Примеры таких событий — смерть или тяжелая болезнь любимого человека, развод или разрыв важных отношений, любой серьезный провал или неудача. Поскольку потрясения оказывают разрушительное воздействие на нашу жизнь, они практически вынуждают нас посмотреть правде в глаза
[73]. От одной моей знакомой неожиданно ушел муж, заявив, что она эмоционально закрыта. Она была раздавлена. Тем не менее у нее не было другого выбора, кроме как остаться один на один с разрушительной реальностью. Это помогло ей лучше понять, какое ее поведение создает ей трудности в общении, что в дальнейшем сослужило ей хорошую службу во всех отношениях, и романтических, и любых других.
Впрочем, сокрушительные события могут и парализовать человека, подавить его эмоциональную гибкость и существенно усложнить задачу усвоения того, что он узнал о себе, не говоря уже о том, чтобы направить это знание в продуктивное русло. Как отмечает профессор в области управления Морган Макколл, эмоциональные потрясения заставляют нас отгораживаться от правды: мы можем начать защищаться, обвинять других, стать циничнее, слишком бурно реагировать, закрыться или признать свое поражение. К счастью, чтобы уберечься от всего этого, можно принять некоторые меры. Как советует Макколл и его коллеги, первым делом нужно «принять страдания, а не реагировать на них»
[74]. Например, Сьюзен могла бы продолжить обвинять своего начальника и упорно отрицать свою вину в увольнении. Однако в тот самый момент, когда ей больше всего хотелось отреагировать на ситуацию, она предпочла в ней разобраться. Тем не менее одного принятия правды недостаточно, необходимо привести инсайт в действие, не просто признав свои ошибки и слабости, но и попытаться исправить их. Собственно говоря, как только Сьюзен приняла сложившееся положение вещей, она поклялась, что больше никогда не допустит ничего подобного.
Третья категория пробуждающих событий — это нечто такое, что можно назвать повседневным инсайтом. Принято считать, что самоосознание можно обрести только в результате драматических событий, но это не так. Как ни странно, в соотношении два к одному наши «единороги» рассказывали о том, что самое сильное прозрение приходило к ним в будничных ситуациях. Они приводили разные примеры того, как внезапно увидели свое поведение в новом свете благодаря подслушанному разговору, неуважительному замечанию или неожиданному признанию. Другие приводили в качестве примера опыт развития, полученный на работе, в частности в рамках программ лидерства, посредством круговой обратной связи и тому подобных случаев. К некоторым откровение приходило в самых обычных, порой даже скучных повседневных занятиях, таких как тренировка или уборка дома.
Вскоре после окончания колледжа Сьюзен и ее лучшая подруга переезжали в свою первую квартиру. Сьюзен вспоминает, что во время распаковки кухонных принадлежностей она пришла в ярость, заметив, что подруга поставила в шкафу пластиковые стаканчики перед стеклянными. «Нельзя пить из пластиковых стаканов!» — раздраженно сказала она. Увидев, какое впечатление произвели на подругу ее слова, Сьюзен поняла: «Я слишком бурно реагирую на то, что не так уж важно. Почему я пытаюсь все контролировать?» В тот момент Сьюзен увидела себя со стороны, что повлекло за собой открытие, которое касалось чего-то большего, чем пластиковые стаканы.
На мой взгляд, выводы в отношении повседневных инсайтов дают нам повод порадоваться: значит, и в буднях мы можем обрести самопознание с такой же вероятностью, как и в тяжелые времена. Однако, как бы то ни было, «единороги самопознания» не просто сидят и ждут его, они строят ветряные мельницы, превращая новую информацию в энергию для осуществления реальных и долгосрочных перемен.
Теперь, когда вы знаете, на каких столпах зиждется самоосознание, мы можем тщательнее проанализировать стратегии его усиления, а значит, сделать правильный выбор, улучшить отношения и добиваться более весомых результатов. Однако сначала нам необходимо лучше разобраться в том, какие два самых серьезных препятствия стоят на нашем пути.
Глава 3
«Слепые зоны»
Невидимые внутренние препятствия на пути к инсайту
Ваши проблемы возникают не от того, о чем вы не знаете. Они от того, в чем вы абсолютно уверены, тогда как на самом деле заблуждаетесь.
Самый трудный сеанс коучинга за всю мою карьеру начался с разглядывания (казалось, целую вечность) макушки лысой головы одного топ-менеджера. Голова принадлежала Стиву, руководителю отдела строительной компании с большим дефицитом баланса. К тому моменту, когда его CEO попросил меня приехать и помочь, Стив занимал эту должность четыре месяца.
